工程項目管理與信息化實施是國內外建設行業(yè)及企業(yè)管理現(xiàn)代化的重大課題。改革開放后，我國的建設工程項目管理方式經歷了從計劃經濟向市場經濟的轉變，管理手段也從傳統(tǒng)的方法走向信息化。然而，雖然我們的建筑市場已經是市場經濟了，但我們對工程項目的管理從行業(yè)到企業(yè)依然與國際通行的管理方式有不同，主要表現(xiàn)在我們的建設工程行業(yè)管理仍然采用設計、施工分離的管理方式，對應的是建筑企業(yè)對工程項目的管理也是設計與施工分離的管理方式，雖然國家在幾年前就大力提倡設計施工一體化，但工程總承包項目的開展仍然進展緩慢，與此相配套的適合建設工程生命周期的管理信息化實施也難以推進。 以中國建筑工程總公司為代表的一些大型建筑企業(yè)在經歷了幾十年的國際工程承包和國內工程管理的實踐后，已經深切體會到國際通行的集約化工程項目管理方式是企業(yè)參與國際市場競爭、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然之路，但基于我國的國情，我們需要學習借鑒國際先進的管理經驗又不能照搬國外的管理方式，為此，中國建筑工程總公司提出了“法人管項目”的管理理念并付諸實施。
“法人管項目”的工程項目管理理念是中國建筑工程總公司(以下簡稱中國建筑)多年國際、國內工程項目管理實踐經驗的總結和提煉。之所以說是總結提煉，是因為中國建筑是一家國際化的建筑集團企業(yè)，是世界500強企業(yè).2008年在世界500強中排名300位以內，也是中國內地進入世界500強企業(yè)中惟一一家從事完全競爭行業(yè)的企業(yè)。中國建筑有許多與國際承包商合作承包工程的案例，所以中國建筑有條件在與國際承包商的合作與競爭中學習經驗、壯大自己。中國建筑總結提煉的“法人管項目”管理理念是與國際通行的集約化管理理念接軌的，適合具有敢于走出去參與國際市場競爭、具有做大、做強企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略的中國建筑企業(yè)的管理模式。
國內外的大量實施案例證明，要實施工程項目的“集約化管理”或“法人管項目”管理方式，傳統(tǒng)的技術手段根本無法達到目的，只能通過信息化手段配合規(guī)范的管理程序才能真正做到，因此信息化是實施集約化項目管理的不可缺少的技術手段。
一，對法人管項目的學習理解
集約化管理和“法人管項目”不是說企業(yè)的哪一個人管項目，而是企業(yè)的各職能環(huán)節(jié)按規(guī)范化的程序實施對項目的管理控制，在集約化“法人管項目”下的項目經理只是代表企業(yè)去管理項目，是執(zhí)行人而不是決策者，項目經理要嚴格體現(xiàn)企業(yè)管理項目的旨意，嚴格執(zhí)行企業(yè)管理項目的規(guī)范制度。對于“法人管項目”的提法行業(yè)內還存在不同的看法，可正是由于“法人管項目”的模式打破了傳統(tǒng)的項目管理模式，觸及了國內傳統(tǒng)的做法，才會有不同的看法，這是一個重大的進步。
要討論“法人管項目”與我國傳統(tǒng)的工程項目管理模式的比較，首先要了解所謂傳統(tǒng)的工程項目管理模式是什么?就我國的實際情況看，傳統(tǒng)的工程項目管理方式不止一種，比如“聯(lián)營”、“掛靠”等，但我們基本上可以將傳統(tǒng)的工程項目管理模式概括為“項目經理管項目”，顧名思義這種傳統(tǒng)的工程項目管理模式就是項目經理說了算，具體實施方式大多是企業(yè)或工程承包商拿到工程后，任命或確定項目經理并與項目經理簽訂項目責任書或承包合同，項目經理按合同向企業(yè)或承包商上繳一定比例的費用，然后項目實施的全部權利都交給項目經理，項目經理具有工程實施的人、財、物決定權。
但是，由于工程建設項目承包合同是業(yè)主與符合資質的承包商即建筑企業(yè)簽訂的，企業(yè)法人對項目實施過程或完工后的項目負有法律規(guī)定的義務，即如果項目出了問題業(yè)主找的是企業(yè)法人而不是項目經理。
這種傳統(tǒng)的“項目經理管項目”的管理模式存在的主要弊病是：項目經理具有項目實施的很大權利卻不承擔相應的義務和法律責任;企業(yè)法人實際上失去對項目實施的控制權，卻承擔了項目的進度、質量、安全、信貸、成本等工程的可能風險和法律責任;企業(yè)無法通過項目實施過程的管理去控制項目的資金成本，表面上看是企業(yè)法人收取管理費是只賺不賠，實際上由于大多數(shù)傳統(tǒng)管理方式管理的項目在帳面成本上都會不理想或者虧損，企業(yè)根本得不到完全可能得到的效益。另外，由于工程建設項目的物資材料費一般占工程造價的50%以上，傳統(tǒng)工程項目管理方式將物資材料采購權、工程分包權等權利交給了項目，又缺乏有效的監(jiān)督，及易發(fā)生工程管理的漏洞和腐敗。
那么相對于傳統(tǒng)的項目管理模式，集約化管理的“法人管項目”的優(yōu)勢就在于能通過對項目資源的集中控制特別是人、財、物的“三集中”管控，實現(xiàn)項目是成本中心、企業(yè)是利潤中心的管理目標，解決傳統(tǒng)項目經理管項目的弊病，主要體現(xiàn)在：企業(yè)能通過對多項目實施有效的過程管理控制，實現(xiàn)工程項目管理的成本透明化，有助于爭取企業(yè)利潤的最大化，實現(xiàn)企業(yè)權利和義務的統(tǒng)一;企業(yè)法人通過集中的項目資金財務控制，提高企業(yè)資金流動利用率，增強企業(yè)的銀行誠信度;能有效的保障工程項目的實施進度和工程質量，為社會提供質量優(yōu)良、使用放心的建筑產品;能有效地堵塞項目管理的漏斗，防止管理人員犯錯誤、保護人才資源、預防腐敗;“法人管項目”的管理模式的實施只有依靠以信息技術為支撐才能有效實施，有利于企業(yè)信息化和管理現(xiàn)代化的實施。
需要強調的是“法人管項目”的管理模式并不是回到計劃經濟時代的集中管理模式，他的理念和方式和計劃經濟時代有根本的不同;“法人管項目”的實施能起到防止腐敗、保護人才的作用，能促進和諧企業(yè)的建設，有利于建設和諧社會，這不是唱高調，而是非?，F(xiàn)實的;“法人管項目”與項目經理責任制或負責制并不矛盾而是更加協(xié)調統(tǒng)一，因為法人管項目既限制了項目經理的權利，也更加明確了項目經理的權利和責任，因此又能在制度上保證項目經理權利的行使。所以說這種模式的最大優(yōu)點就是能充分發(fā)揮企業(yè)與項目兩方面的積極性，能充分保護國家、企業(yè)、個人應得的利益，有利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
二、“法人管項目”下企業(yè)與項目經理兩個積極性問題
“法人管項目”的管理模式下，既要求對項目經理進行有效的約束，又要最大限度地發(fā)揮項目經理的積極性，但“約束”與“積極性”是一對矛盾體，兩者如何才能做到和諧統(tǒng)一呢?應當說“約束”與“積極性”是一對矛盾體，但也有一致性，因為沒有約束的積極性最容易混亂，最容易走向極端，大量案例已經證明項目經理權利過大而又缺乏有效監(jiān)督時非常容易出問題，對項目經理沒有合法合理、規(guī)范的約束，對國家、企業(yè)、個人都沒有好處。為什么許多工程項目發(fā)生了質量、進度甚至腐敗問題?這類項目的項目經理都很有積極性，但由于沒有約束，項目經理權利過大，一個項目少則幾百萬或幾千萬，多則幾個億甚至數(shù)十億，沒有約束很難不出現(xiàn)問題的。
要解決約束與積極性的統(tǒng)一，除了思想覺悟和職業(yè)道德外，重要的就是合理的經濟激勵和監(jiān)督管理手段。按照國際上的做法和我國一些建筑企業(yè)的經驗，實現(xiàn)兩者的和諧統(tǒng)一方法其實又很簡單，但是又很難貫徹，其方法就是要“透明”，要實施項目管理人員特別是項目經理“陽光下的合理收入”，變“暗”收入為“明”收入，也就是說要合理的清楚明白的提高項目經理的收入，要保證兌現(xiàn)項目經理和項目管理人員的責任獎，讓項目經理和管理人員感覺到沒有必要再為灰色的收入或非法收入甘冒犯罪的風險，當然這種陽光下的收入一定要與企業(yè)的現(xiàn)實和社會規(guī)范相適應，不是說灰色收入有多少就變成明的發(fā)給項目，一定要有合理的限度，同時企業(yè)要有嚴格的規(guī)章制度和監(jiān)督機制，實現(xiàn)這種約束和積極性的手段除了傳統(tǒng)方法外，還要靠管理信息化的支撐，只有這樣才能做到和諧統(tǒng)一。
目前我國對項目經理的管理正在按國際通用做法用執(zhí)業(yè)資格代替?zhèn)鹘y(tǒng)做，即逐步用國家統(tǒng)一考試認定的建造師代替項目經理資格，將來項目經理必須有具有執(zhí)業(yè)資格的建造師擔任，這種措施也能從大環(huán)境上約束項目經理并提高項目經理的積極性。同時國家行業(yè)主管部門和企業(yè)也要教育提高建造師的職業(yè)道德水平，逐步讓建造師將職業(yè)資格作為其職業(yè)的生命，不能因小失大。
在”法人管項目”的三，”法人管項目”與信息化實施理念下，項目管理信息化實施一定是針對多項目管理的，但有許多項目都是異地施工，不同項目分散在不同的地區(qū)，這又如何去實現(xiàn)“法人管項目”模式下的“三集中”(人力資源集中管理、財務資金集中控制、物資材料集中采購)呢?
建筑業(yè)與制造業(yè)的不同就在于建筑業(yè)項目地點的分散和建筑產品的不重復性，“法人管項目”的集約化管理模式正是針對施工企業(yè)項目實施地點分散、產品不重樣、不同的項目人力資源組建管理難度大、不同的項目資金財務控制難度大、不同的項目材料集中采購難度大、管理難以規(guī)范提出來的，也正是因為存在這些問題和困難，為實現(xiàn)企業(yè)的效益和持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須能控制項目，力爭將項目風險減到最低，才需要集約化管理。
為實現(xiàn)集約化管理，在“法人管項目”的模式下提出了工程項目的“三集中”管理問題，如何實現(xiàn)三集中?目前國際上成功的做法是按企業(yè)總部、企業(yè)地區(qū)公司進行集中管理，國內已經進行的成功嘗試是按企業(yè)法人、企業(yè)地區(qū)公司或大區(qū)進行集中管理。
在“法人管項目”模式下，項目的主要人力資源調配由企業(yè)負責，項目紹理具有組建項目經理部的人員推薦選擇權，但重要崗位的主要人員必須經企業(yè)統(tǒng)一安排;實現(xiàn)人力資源集中管理的基礎是企業(yè)建立有健康的人力資源管理機制、能留住人才的人力資源管理措施、可以應對企業(yè)經營需求的人力資源數(shù)據庫和管理信息系統(tǒng)等。企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)必須實現(xiàn)與項目管理等信息系統(tǒng)的有效溝通。
在“法人管項目”模式下，項目的財務資金由企業(yè)統(tǒng)一管理，項目的財務人員由企業(yè)派遣，工程款必須回收到企業(yè)帳戶，再由企業(yè)根據工程需要撥付項目，項目支出必須統(tǒng)一在企業(yè)進行財務報銷，但企業(yè)可以給項目預借一定的備用金;實現(xiàn)財務資金集中控制的基礎是企業(yè)建立有嚴格的財務資金集中管理制度、功能可靠的財務資金管理信息系統(tǒng)、項目工程款的收入支出必須集中到企業(yè)財務部門，一般不能讓項目設立獨立銀行帳號即使有帳戶也只是做備用金使用，項目的財務資金必須在各個環(huán)節(jié)透明以滿足企業(yè)決策層的需要。企業(yè)財務資金管理信息系統(tǒng)必須實現(xiàn)與項目成本管理等信息系統(tǒng)的有效溝通。
在“法人管項目”模式下，項目的主要或大宗物資材料的合同訂立和采購必須由企業(yè)統(tǒng)一安排，可以給項目確定部分零星材料的就地采購權，但要要由企業(yè)控制采購付款。實現(xiàn)物資材料集中采購供應的基礎是企業(yè)必須建立嚴格的物資材料管理制度、建立有物資管理信息系統(tǒng)，建立有豐富的物資材料參考價格庫，建立有供應商評估管理系統(tǒng)，堵塞可能發(fā)生漏洞的環(huán)節(jié)。企業(yè)物資管理信息系統(tǒng)必須實現(xiàn)與企業(yè)其它管理信息系統(tǒng)的溝通。
實施集約化管理方式下的法人管項目的信息化，企業(yè)人、財、物等管理信息系統(tǒng)的建設不能按單項管理信息系統(tǒng)的方式建設，應采用集成應用或企業(yè)資源計劃( erp)的方式，實現(xiàn)企業(yè)主營業(yè)務與財務資金管理業(yè)務的一體化。
實踐證明，在擁有現(xiàn)代通訊和信息技術的今天，實施“三集中”的管理方法或企業(yè)資源計劃已經不存在技術問題，項目的地域分布已經不能成為無法實施集中管理的理由，國際上許多工程承包商進行跨國、跨地區(qū)的工程項目集中管理已經很成功，最終能否實施三集中管理或erp的關鍵還在于企業(yè)是否能在規(guī)章制度和管理方式上強制實施。
工程項目管理的信息化實施會遇到的許多困難，一方面是行業(yè)和企業(yè)的，一方面是信息化產品的，還有就是應用需求，當然還有領導的意識和重視程度及投入問題。
就行業(yè)和企業(yè)來看，我們還缺乏科學可行的信息化實施規(guī)范和應遵循的標準，比如說建筑行業(yè)已經有項目管理規(guī)范，大多數(shù)企業(yè)也都有項目管理規(guī)范或手冊，但是行業(yè)的項目管理規(guī)范和企業(yè)的項目管理手冊都缺乏信息化實施規(guī)范的配套，并且有些內容也不適合信息化技術處理的特點，企業(yè)管理現(xiàn)代化為什么提流程改造、流程再造或流程優(yōu)化，就是要適應現(xiàn)代發(fā)展和管理信息化的需要，工程管理信息化也一樣，管理流程不是趙繁瑣越好，應當是科學、簡單、實用，信息化的優(yōu)勢在于對用戶來說能將復雜的問題盡量簡單化，企業(yè)的工程項目管理信息化一定要配合并適應企業(yè)的發(fā)展和需求才好。
就工程項目管理信息化的產品看，我國目前還沒有研究開發(fā)出一套代表行業(yè)最高水平的能適應我國施工企業(yè)項目管理使用需求的軟件產品，建筑行業(yè)的軟件企業(yè)和研究單位都在搞項目管理軟件，并且一部分軟件企業(yè)為占領市場還在迎合落后的項目管理應用需求，缺乏對需求的提煉和提高，因此產品化、工具化、實用性高、生命力強的成果不多，我國建筑行業(yè)的一些軟件企業(yè)還沒有真正找到解決問題的方案和方法。
就我國施工企業(yè)的工程項目管理信息化應用需求看，表面上應用需求很強烈，但應用需求存在的最大問題是項目管理者總希望軟件能實現(xiàn)自己管理項目的方法，總是希望將自己的管理方法搬到計算機中，而不去研究學習國際先進的管理方法，這種一味的要計算機模仿手工作業(yè)處理的思想和做法使得許多工程項目管理軟件難以推廣使用最終失敗，浪費了資源，也嚴重影響了項目管理現(xiàn)代化的進程。
領導意識也是項目管理信息化能否實施的關鍵所在，因為只有領導重視才會有投入，沒有投入就不可能有項目管理信息化。
由于現(xiàn)代項目管理決不是單個的項目管理，特別對企業(yè)來說，管理目標一定是多項目的，一個項目管理的成功好壞不代表其他項目的成功好壞，因此工程項目管理特別是信息化實施一定要從企業(yè)管理的發(fā)展和需求考慮，企業(yè)要完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度和企業(yè)項目管理規(guī)范，要研究制訂工程項目管理信息化規(guī)范和基礎信息規(guī)范標準，也就是說即使沒有實施管理信息化也要進行管理的規(guī)范化，管理規(guī)范化是信息化的基礎。另外，一個企業(yè)一定不能任由各項目自行開發(fā)購買項目管理軟件，必須由企業(yè)統(tǒng)籌管理，否則不可能真正實現(xiàn)企業(yè)的工程項目管理信息化。