1 前言
2002 年, 中港集團(tuán)決定開展“效益管理年” 活動, 效益是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)的特征之一就是其直接目的或最終目的是追求利潤, 所以必須注意成本控制, 講究投入與產(chǎn)出的比較, 在合法經(jīng)營的前提下, 努力降低成本, 實現(xiàn)利潤的最大化。 因此如何結(jié)合每個工程的具體情況, 狠抓項目的成本管理, 降本增效, 找出投入與產(chǎn)出的最佳結(jié)合點, 把項目部作為成本中心來進(jìn)行管理, 是一個值得研究的課題。本文僅結(jié)合平黎一級公路嘉善段第一合同段工程的實例, 談?wù)勗诠こ添椖砍杀竟芾矸矫娴膫€人看法。平黎一級公路橫貫浙江省嘉善縣, 南接滬杭高速公路,北接318 國道。我公司承建的第一合同段工程, 長813km ,含大小橋梁11 座, 路基被河流分成了互不相連的10 段, 工期為13 個月, 1999 年5 月開工至2000 年5 月底竣工。 1999年1 月15 日在本工程投標(biāo)時, 本合同段共有5 家單位參與競標(biāo), 六公司投標(biāo)報價4 750 萬元, 比標(biāo)底5 352 萬元降低11125% , 為低價中標(biāo)。所以在確保工程質(zhì)量、工期的前提下, 如何制訂出最低成本的最優(yōu)施工方案, 既要干好工程,又要保住成本, 妥善處理好質(zhì)量和成本的關(guān)系是項目部的一項重要工作。 當(dāng)時, 項目部根據(jù)工程實際情況確定的目標(biāo)是: 價格相同, 質(zhì)量最優(yōu); 質(zhì)量相同, 價格最優(yōu)。
2 精打細(xì)算 抓好工程預(yù)算收入
管理項目經(jīng)理有兩項主要工作: 一是管人, 二是管價。管人是指調(diào)兵遣將, 安排施工布局; 管價就是指項目成本管理。抓成本管理, 首先就要抓好工程預(yù)算收入管理。 項目經(jīng)理要熟悉招標(biāo)文件, 熟讀施工合同條款, 這對抓好預(yù)算收入管理非常重要。 所以建議施工企業(yè)在今后的工程中, 項目經(jīng)理最好在投標(biāo)時就介入, 從投標(biāo)開始, 到中標(biāo)、簽約、履約直至整個合同工程完成, 這樣能使項目經(jīng)理對整個施工項目及工程的整個過程有個全面的了解和掌握, 這對項目經(jīng)理全面控制項目成本是非常有益的。在平黎一級公路施工過程中, 我們采取了以下幾點做法:
211 從對項目部有利角度來調(diào)整項目單價平黎一級公路工程于1999 年5 月工程正式開工前, 招標(biāo)方要求項目部最后一次確定工程單價, 雙方簽字確認(rèn), 以作為將來計量支付的單價依據(jù)。 在確定最后單價前, 經(jīng)理部做了兩項工作。一是根據(jù)現(xiàn)有施工圖, 重新計算核實工程量, 和投標(biāo)工程量作比較, 哪些有增, 哪些有減。比如, 經(jīng)過核實計算, 空心板梁砼方量增加約540m3左右。 二是向業(yè)主、設(shè)計單位及當(dāng)?shù)厝罕娏私馇闆r, 判斷哪些項目可能增減。比如經(jīng)過了解, 圓管涵項目可能減少或取消, 路基填土可能減少等。經(jīng)過調(diào)查計算, 我們心里有了底, 所以把圓管涵單價由 562103 元ö m 降為 509188 元ö m , 路基填土由15156 元ö m3降為415 元ö m 3, 多出的26 萬元全部加在板梁砼上, 該砼單價由 536158 元ö m3升為 589121 元ö m3。
212 對工程變更項目 盡量套定額報合理的高價工程中標(biāo)后, 業(yè)主一般都要求施工單位提供“人工、材料、機(jī)械單價匯總表”(07 表) 及“綜合費率計算表”(04表)。這兩張表一般作為以后工程變更計算價格的基礎(chǔ)。此時可適當(dāng)調(diào)高工、料、機(jī)單價, 或按國家規(guī)定套較高水平的費率。這樣確定的變更項目單價對項目部是較為有利的。
213 熟讀標(biāo)書 積累資料 做好索賠工作平黎公路工程在施工過程中, 遇到幾次比較大的情況。一是 1999 年 6 月至7 月間, 嘉善地區(qū)暴發(fā)特大洪水, 造成路基被淹, 砂石沖走, 施工停滯。二是工程進(jìn)度款因業(yè)主籌款不及時, 有遲付現(xiàn)象, 造成工程局部停工及延期。針對以上事實, 我們都及時收集了照片和相關(guān)憑據(jù), 然后依據(jù)合同有關(guān)條款, 及時向業(yè)主和監(jiān)理工程師遞交了索賠報告, 有力地維護(hù)了施工企業(yè)的合法利益。 比如洪水損失索賠, 我們經(jīng)過努力, 保險公司最終為項目部理賠了15 萬元; 工程延期索賠, 通過多次協(xié)商, 業(yè)主最終同意一次性補償項目部 80萬元; 延遲付款利息索賠, 業(yè)主一次性補償項目部40 萬元。這些都為企業(yè)多創(chuàng)了效益。
3 深入挖潛 加強(qiáng)支出費用管理
311 挖掘潛力 控制管理費支出對項目部來說, 除去工、料、機(jī)費用外, 管理費是一項很大的支出, 其彈性往往也較大, 有一定的潛力可挖。我們將管理費分為主要的幾塊, 如工資獎金、差旅費、辦公費、招待費、折舊及修理費等。針對這些費用的開支, 我們制訂了假期制度、出差制度、電話卡制度等等。如經(jīng)理部采取的職工電話卡制度, 整理提供每月限額, 超額自費, 這對控制管理費的支出起到一定作用。 抓成本關(guān)鍵在人, 所以對人的成本意識教育非常重要。教育為主, 物質(zhì)激勵為輔是很有效的辦法。經(jīng)?？吹巾椖坎坑腥擞脧?fù)印紙的反面對非重要材料進(jìn)行復(fù)印; 汽車加油要貨比三家, 汽車停車要盡量找免費停車場等。這些現(xiàn)象說明成本意識正逐漸地深入人心。
312 工地建設(shè)要盡量少花錢多辦事現(xiàn)在做工程都要求文明施工, 搞文明工地建設(shè), 我們也盡量做到這一點。 宣傳標(biāo)語是用電腦打出空心字, 用紅墨水描出來的; 宣傳企業(yè)的標(biāo)志牌是項目部人員買來油漆, 用毛筆一筆一劃在鐵皮畫出來的。能自己做的盡量不到外面做,以減少項目部的成本支出。
313 實行動態(tài)管理 提倡一崗多能項目部要盡量精簡管理人員, 致力于建立精干高效、 運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的現(xiàn)場經(jīng)理部管理體系。 根據(jù)工程的需要, 我們對人員實行動態(tài)管理。 如工程前期施工測量人手緊張, 我們便在當(dāng)?shù)卣埩艘粋€臨時工幫忙, 趕工過后, 便馬上把臨時工辭退。 再比如工程前期土石方運輸車輛緊張, 我們便從廈門調(diào)上來5 部汽車, 3 個月后, 根據(jù)工程實際情況, 我們又將車輛及人員調(diào)劑回廈門。 無疑, 這些動態(tài)管理措施保證了該項目成本的合理支出。 提倡一崗多能, 是精簡項目部管理人員的很好辦法。 項目部沒有專門的小車司機(jī), 沒有專門的打字員, 這些工作全部是兼職; 項目書記要兼管治安、安全、后勤工作, 項目經(jīng)理、副經(jīng)理要兼職司機(jī); 設(shè)一個行政人員,還要兼管電腦、復(fù)印、簡報、食堂, 還要兼職出納員; 在工程緊張時, 測量工程師也要兼管一段路基工程。