項目管理無疑是近年來管理領域研究與實踐的一個熱點，歸結起來原因大概有三條：
其一，企業(yè)經營的不確定性增加，競爭的壓力增大，越來越多的企業(yè)活動以項目的形式來展開;
其二，企業(yè)在新的環(huán)境下，面臨著變革的要求，而項目是變革的執(zhí)行方式;
其三，傳統(tǒng)的以項目為業(yè)務形式的領域，如建筑、咨詢、研發(fā)等，面臨著提高項目成功率、壓縮成本、創(chuàng)造利潤空間的要求。項目管理培訓
1 項目與項目管理
項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力，可見項目是一種臨時性和獨特性的任務，其臨時性表現(xiàn)為時間段的臨時性、資源占用的臨時性和項目負責人的臨時性；項目的獨特性是指沒有兩個項目是完全一致的，所以項目面臨著很高的不確定性。項目管理就是在項目活動中對相關知識、技能、工具和技術加以運用，以達到項目要求。
以往的研究主要關注項目管理周期中成功過程實現(xiàn)的問題，對項目管理“硬技術”的研究較多;近年來才開始強調項目管理中的領導力問題，項目管理協(xié)會(pmi)2002年6月在華盛頓的西雅圖會議上對很多問題進行了討論，有六個話題最熱門，其中一個就是關于項目管理人文方面的研究，即領導力研究。這也反映了實踐對于提升項目領導力的迫切需求。
項目經理就是負責管理項目的個人，是項目組織的靈魂。項目的成功實現(xiàn)離不開項目組織的背景。在純項目組織中，項目經理處理問題相對容易，然而大多數(shù)項目是在矩陣型組織中實施的，此時項目經理面臨以下挑戰(zhàn)：
(1)項目經理需要在復雜的跨學科、跨部門、跨組織的環(huán)境下進行管理與領導，更多的利益相關者參與項目的運作。
(2)相對于職能經理，項目經理責重權輕，沒有穩(wěn)定的權力基礎，存在“權力差距”，對團隊成員缺乏有效的獎懲權，項目所需資源需要“借調”。
(3)在矩陣型組織中，團隊成員面臨雙頭領導、令出多門的兩難局面，這也是項目經理的困境。在沒有組織制度和文化保證的條件下，在對項目管理領導不足的現(xiàn)狀下，項目經理要解決這些問題，成功地實現(xiàn)項目目標，必須加強自身領導力。
2 領導力與項目管理
帕卡德認為，讓別人想要去做你認為應該做的事情，即為領導。領導突破了職位的限制，不再是職位所必然決定的，不是少數(shù)高高在上的人所擁有的特權。james p. lewis認為領導變成了一種實施影響的過程，是一種積極互動的、目的明確的人際領導力。
陳建紅認為在項目的背景下，領導力可以定義為：領導者為實現(xiàn)組織目標而尋求個體參與的社會影響過程。領導有別于管理，kotter認為管理是為了應付復雜性，而領導則是為了應付變革。領導更多地讓人聯(lián)系到承擔風險、動態(tài)、創(chuàng)造力、變革和愿景等詞匯。
bennis認為管理者旨在執(zhí)行、維持、控制和模仿，領導者意在創(chuàng)新、開發(fā)、鼓舞和創(chuàng)造;管理者關注短期和效率，領導者關注長期和效果;管理者接受現(xiàn)狀，是在正確地做事，領導者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，是在做正確的事。
在項目的環(huán)境里，項目經理同時擔當管理和領導兩種角色，項目的領導角色主要表現(xiàn)為：明確項目愿景，并在全體項目利益相關者中進行溝通，不僅僅局限于項目團隊成員;
集結項目所需資源，尋求利益相關者的支持;在實現(xiàn)愿景的過程中，提供激勵和引導。關于領導的定義林林總總，但是文獻中關于項目領導力的定義并不多見，綜合其上，本文認為項目領導力是項目的領導者承擔協(xié)調、滿足利益相關者的需要，以及保證其權利得以實現(xiàn)的責任，使其認同項目愿景、選擇追隨自己，以實現(xiàn)項目目標的一種影響過程。
可以看出，項目領導力首先是在項目背景下的一種集體現(xiàn)象，是一種群體過程，不是領導者個人的事情，而是領導者—情境—被領導者之間的互動影響說服過程;
其次，被領導者一定是認同并承諾實現(xiàn)項目愿景而選擇追隨領導者，不是簡單地依照項目領導者意愿行事，以獲得有價值收入的一種交易型現(xiàn)象;
最后，通過各種領導技巧(如談判、協(xié)商及說服等)，使得利益相關者的需求和權利與項目愿景協(xié)同一致，以獲得必要的承諾和資源性支持，這是項目領導力的核心要素。
領導力的研究經歷了特質論階段、行為論階段和權變論階段。關于企業(yè)和其他組織領域領導力與項目管理領域的領導力是否有差別，相關的研究文獻中并沒有給出明確、貼切的解釋，這至少可以表明二者之間并沒有明顯的本質差別，只不過項目領導者面臨的是特殊的項目情境和由此帶來的一系列額外挑戰(zhàn)，所以項目管理的領導力研究和一般領導力的三階段研究可以對應起來。
2.1 特質論階段
本階段主要集中研究個體領導的特質構成，旨在探究什么樣的特質使其成為領導，人格魅力、知識技能、人際能力等因素被相繼強調，不同的研究者在各自不同的角度強調了不同的特質因素，使得特質論研究一度成為“叢林”狀態(tài)，項目管理領域的領導特質研究也如此，如cleland認為項目領導者應該具備技術專長、管理技能、人際技能和愿景力、大局觀等。
研究表明，領導特質與績效有很高的相關度;沒有通用的特質可以界定有效的領導。但是本文認為可以將領導特質視為不同因素的動態(tài)組合，特質作為領導力的一個組成要素，必將隨著項目的不同、環(huán)境和過程的不同而變化，領導特質無法做到一成不變，項目的領導者必須具有足夠的靈活性，根據(jù)對象和環(huán)境的不同，調整領導特質的側重點，否則項目領導者的生存空間是很小的。
2.2 行為論階段
本階段強調了可以觀察到的領導行為，不再致力于判斷誰是有效的領導者。lewin和他的同事的早期關于民主、專制和放任的著作奠定了領導行為理論的基礎，不同類型的領導風格被相繼提出。
結合項目團隊領導，三種領導風格被提出，第一種是“考慮周到型”，即領導強調以人為本，提供良好的工作環(huán)境，有助于激勵團隊為實現(xiàn)目標而共同努力;第二種領導風格是“個人魅力型”，個人魅力指領導展示的為團隊所信賴、所吸引的特殊能力;第三種是“咨詢型領導”，看中集體討論，但對最終決策仍保留有決定權。
2.3 權變論階段
從20世紀60年代開始興起的權變論，強調情境的作用，認為領導者的特質、行為方式以及行為的有效性高度依賴于他自己所處的情境，領導研究從只考慮領導者本身因素的簡單模型，向包含權變因素的復雜模式轉變。
bennis認為管理者旨在執(zhí)行、維持、控制和模仿，領導者意在創(chuàng)新、開發(fā)、鼓舞和創(chuàng)造;管理者關注短期和效率，領導者關注長期和效果;管理者接受現(xiàn)狀，是在正確地做事，領導者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，是在做正確的事。
在項目的環(huán)境里，項目經理同時擔當管理和領導兩種角色，項目的領導角色主要表現(xiàn)為：明確項目愿景，并在全體項目利益相關者中進行溝通，不僅僅局限于項目團隊成員;
集結項目所需資源，尋求利益相關者的支持;在實現(xiàn)愿景的過程中，提供激勵和引導。關于領導的定義林林總總，但是文獻中關于項目領導力的定義并不多見，綜合其上，本文認為項目領導力是項目的領導者承擔協(xié)調、滿足利益相關者的需要，以及保證其權利得以實現(xiàn)的責任，使其認同項目愿景、選擇追隨自己，以實現(xiàn)項目目標的一種影響過程。
可以看出，項目領導力首先是在項目背景下的一種集體現(xiàn)象，是一種群體過程，不是領導者個人的事情，而是領導者—情境—被領導者之間的互動影響說服過程;
其次，被領導者一定是認同并承諾實現(xiàn)項目愿景而選擇追隨領導者，不是簡單地依照項目領導者意愿行事，以獲得有價值收入的一種交易型現(xiàn)象;項目管理培訓
最后，通過各種領導技巧(如談判、協(xié)商及說服等)，使得利益相關者的需求和權利與項目愿景協(xié)同一致，以獲得必要的承諾和資源性支持，這是項目領導力的核心要素。
領導力的研究經歷了特質論階段、行為論階段和權變論階段。關于企業(yè)和其他組織領域領導力與項目管理領域的領導力是否有差別，相關的研究文獻中并沒有給出明確、貼切的解釋，這至少可以表明二者之間并沒有明顯的本質差別，只不過項目領導者面臨的是特殊的項目情境和由此帶來的一系列額外挑戰(zhàn)，所以項目管理的領導力研究和一般領導力的三階段研究可以對應起來。
2.1 特質論階段
本階段主要集中研究個體領導的特質構成，旨在探究什么樣的特質使其成為領導，人格魅力、知識技能、人際能力等因素被相繼強調，不同的研究者在各自不同的角度強調了不同的特質因素，使得特質論研究一度成為“叢林”狀態(tài)，項目管理領域的領導特質研究也如此，如cleland認為項目領導者應該具備技術專長、管理技能、人際技能和愿景力、大局觀等。
研究表明，領導特質與績效有很高的相關度;沒有通用的特質可以界定有效的領導。但是本文認為可以將領導特質視為不同因素的動態(tài)組合，特質作為領導力的一個組成要素，必將隨著項目的不同、環(huán)境和過程的不同而變化，領導特質無法做到一成不變，項目的領導者必須具有足夠的靈活性，根據(jù)對象和環(huán)境的不同，調整領導特質的側重點，否則項目領導者的生存空間是很小的。
2.2 行為論階段
本階段強調了可以觀察到的領導行為，不再致力于判斷誰是有效的領導者。lewin和他的同事的早期關于民主、專制和放任的著作奠定了領導行為理論的基礎，不同類型的領導風格被相繼提出。
結合項目團隊領導，三種領導風格被提出，第一種是“考慮周到型”，即領導強調以人為本，提供良好的工作環(huán)境，有助于激勵團隊為實現(xiàn)目標而共同努力;第二種領導風格是“個人魅力型”，個人魅力指領導展示的為團隊所信賴、所吸引的特殊能力;第三種是“咨詢型領導”，看中集體討論，但對最終決策仍保留有決定權。
2.3 權變論階段
從20世紀60年代開始興起的權變論，強調情境的作用，認為領導者的特質、行為方式以及行為的有效性高度依賴于他自己所處的情境，領導研究從只考慮領導者本身因素的簡單模型，向包含權變因素的復雜模式轉變。
領導力在時間維度上的變化和作用過程，以及下屬的需要、價值觀等對領導力的影響，均納入研究范圍。mcgregor把領導視為一種復雜的相互依賴的關系，他界定了領導力的四個主要變量：
首先是領導者的特質;其次是追隨者的態(tài)度、需要和其他個人特質;再者是所在組織的特征，例如組織目標、組織結構和即將被執(zhí)行的任務性質等;最后是外部的社會、經濟和政治環(huán)境。
根據(jù)mcgregor的理論，有效領導所需的個人特質，取決于其他的變量，過去有效的領導，未必現(xiàn)在有效，領導具有高度的復雜性、關聯(lián)性和動態(tài)性。權變領導理論對項目領導力有很好解釋作用，項目是臨時性、一次性的任務，而且在新的環(huán)境下，項目活動逐漸增多，復雜程度也在增加，不同的項目的外部環(huán)境和內在屬性是不一樣的，即便是同一個項目，在不同的時間維度上所具有的特點也不一樣，因而對項目領導者的特質要求也不一樣。
3 變革型領導與項目領導力
20世紀80年代，burns在對政治領導研究的基礎上提出了變革型領導和交易型領導兩種領導風格，其中變革型領導理論對項目管理領域的領導力研究有很強的幫助作用，因而為研究者們所關注。
bass(1985)將burns的概念引入商業(yè)領域，指出變革型領導和交易型領導是兩種有區(qū)別但是又不完全對立的領導行為。變革型領導主要通過讓員工感知工作的重要意義，激發(fā)員工高層次的需求，激勵員工為組織或團隊犧牲自己的權益，超額完成工作任務。交易型領導通過外在獎勵和紀律約束來激勵員工。lowe(1996)等證明三種變革型領導行為(領導魅力、個性化關懷、智能激勵)與領導有效性有明顯的關系。
timothy(2000)等的研究發(fā)現(xiàn)，變革型的領導具有更強的激勵作用。變革型領導的存在離不開強烈的個人認同和共享的愿景，領導者和追隨者之間不是簡單的交易關系，是高度信賴的親密關系。
領導者清晰地界定出有吸引力的可行的愿景，是變革型領導的核心要素。領導者具有高度的個人魅力，這是領導者人格、能力、行為的集成，會產生重要的影響力、凝聚力和感召力。
在領導過程當中，領導者視每一位追隨者為有價值的、唯一的，通過工作致力于幫助追隨者實現(xiàn)個人發(fā)展，實現(xiàn)個人目標和組織目標的協(xié)同。同時，變革型領導鼓勵創(chuàng)新，善于運用具有挑戰(zhàn)性的任務和建議去激勵追隨者，啟發(fā)下屬發(fā)表新見解，鼓勵下屬用新方法解決工作中遇到的問題，使得下屬在意識、信念以及價值觀上產生有效的激勵，對工作產生濃厚的興趣。項目管理者聯(lián)盟
在項目的背景下，項目經理始終面臨“權力差距”的障礙，變革型領導理論強調了項目經理的富有感染力、富有激勵性的一面，以及開發(fā)并獲取追隨者對項目的忠誠和對實現(xiàn)項目愿景的承諾，對于為承諾而工作的追隨者，即便項目經理對其缺乏傳統(tǒng)的控制權，仍可以確保他們會為項目付出最大的努力。這些過程體現(xiàn)了變革型領導理論的精髓，體現(xiàn)了變革型領導理論對項目環(huán)境的很好的適用性。
4 項目政治和項目領導力
在項目管理中的變革型領導理論基礎上，融入項目政治的理論可以較為全面地解釋項目經理的領導。jeffrey認為政治是個人或群體尋找、獲取并保有權力的過程，由于項目經理固有的“權力差距”的存在以及項目的特性，政治行為在項目的全過程中普遍存在。為了項目的成功實現(xiàn)，項目經理不得不采取各種方式去彌補權力的差距。根據(jù)robertgraham的研究，權力大致可以分為職權、地位權、影響力。
職權是由于擁有某種職位或頭銜而帶來的權力，這是一種基礎性的權力，具有穩(wěn)定、正式的特點，然而項目經理的職位是臨時性的，項目組織也游離于常規(guī)組織之外，項目經理過度依靠職權并不現(xiàn)實。
地位權是由項目本身的重要性和可視性帶來的，項目經理可以根據(jù)需要獲取權力、實施控制，即項目的地位和影響可以給項目經理帶來巨大的潛在的權力，然而這樣的項目畢竟是少數(shù)的。影響力是由于人格特質和個人魅力的存在，而帶來的一種權力，這是一種高度個人化的、非正式的、具有很強的技術性的權力，成功的項目經理更善于運用影響來實現(xiàn)項目目標。這三種權力并不是對立的，恰恰需要統(tǒng)一于項目經理對項目的領導和管理之中。
從項目政治的角度看，項目領導者需要認識到項目政治的客觀存在，項目政治對項目領導力的效度和項目的實現(xiàn)有很大的影響，項目政治具有很大的彈性，不同的項目要求政治活動的范圍和程度是不同的。
項目領導者需要研究合理化的政治策略，把項目政治和項目目標聯(lián)系起來，和利益相關者建立關系紐帶，善于協(xié)商和談判，獲取對方對項目的支持和承諾。在項目政治的過程中，wiifm(what’s init for me)理論的作用不可忽視，項目領導者長于換位思考和平衡各方利益，幫助利益相關者認識到項目價值，對于贏得關鍵支持、凝聚資源具有不可替代的作用。從事項目領導的人員，需要用較長的時間來建立自己的專家口碑，這是贏得各方信任的一個基礎，同時還要圍繞工作建立各種關系，擴展資源調動的范圍。正確合理的項目政治對構筑項目領導力不無裨益，項目領導力的本質是一種相互影響的關系和過程，目的在于獲取需要的資源，以成功實現(xiàn)項目。
從變革型領導角度揭示的項目全過程的成功實施，需要項目政治理論的補充。
5 結語
從目前看來，對項目領導力的研究仍處于探索階段。pmbok中僅有只言片語的描述(在項目管理知識體系中，領導力與項目人力資源管理、項目溝通管理應該有很好的融合)，這不是說明了此項研究不重要，恰恰暗示了項目領導力研究的緊迫性。研究如何在快速變革的知識經濟時代有效提升項目領導力，對于完善項目管理知識體系，更好地指導項目管理實踐活動，具有重要的意義。