核心提示：中建八局項目管理以施工總承包為突破口，創(chuàng)新管理模式，構(gòu)筑總承包管理體系，服務(wù)領(lǐng)域向前后延伸，在向工程總承包模式的過渡和轉(zhuǎn)變的過程中作了大膽的嘗試和探索，開創(chuàng)了工程總承包高端市場。
隨著我國進入后wto時代，建筑業(yè)加快了與國際接軌的步伐，建設(shè)市場正在發(fā)生深刻的變化。總承包管理理念已不再是一般意義上施工總承包的重復(fù)疊加，它區(qū)別于一般的土建承包和專業(yè)承包。中建八局在總承包管理理念和方法等方面進行了大膽嘗試和創(chuàng)新，全面提升公司核心競爭力。
中建八局實施工程總承包的現(xiàn)狀
中國建筑第八工程局早在90年代初就對總承包管理進行了初步嘗試和探索。1992年承建的富華游樂中心，采用db工程總承包；1996年阿爾及爾松樹俱樂部、2000年上海重機廠房，采用epc工程總承包，都取得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益。
2003年公司下發(fā)了《總承包管理辦法》和《項目考核評價辦法》，對總承包管理的概念、理念、原則、方式和方法及項目考核評價都做出了明確規(guī)定。2004年以建設(shè)部《工程總承包項目管理試點方案》為契機，通過實施“一個試點，兩個一批”戰(zhàn)略，涌現(xiàn)出了大連文化廣場（p-c 工程總承包）、天津泰達(dá)會展中心（mpc項目管理總承包）、廣州新白云機場、南寧會展中心（p-c 工程總承包）、南京地鐵指揮中心、武漢體育中心、濟南國際機場等一批總承包管理規(guī)范，運行效果好、影響力大、在質(zhì)量、進度、安全、ci及現(xiàn)場管理等方面都處于高水平的項目。這些項目充分顯示了工程總承包的專業(yè)協(xié)作優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，確保了高、大、精、尖、特等各級重點工程優(yōu)質(zhì)、高效、高速的完成，得到了政府和業(yè)主的肯定和贊譽。
總體看，國內(nèi)建筑企業(yè)實施工程總承包的項目為數(shù)不多，更多的則定位在施工總承包。雖然在一定時期內(nèi)這種模式將處于主導(dǎo)地位，但從發(fā)展的角度看，施工總承包的效益差、利潤低，總包管理費一般作為讓利收取的很少。在建筑企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤主要靠主承建的情況下，利潤逐年下降，必將影響企業(yè)乃至危及建筑行業(yè)的未來發(fā)展。而工程總承包在采購、設(shè)計、施工等環(huán)節(jié)交叉深化，減少環(huán)節(jié)之間的費用損失，一定程度上降低了造價，增加了利潤，是一種雙贏的選擇。只有積極培育和發(fā)展智力密集型的工程總承包，提高企業(yè)核心競爭力，搶占高端市場，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
培育和推廣總承包管理模式的具體措施
積極引導(dǎo)和實施總承包管理，落實法人層次管項目
進入21世紀(jì)，中建八局建立總承包管理組織體系，局和公司先后成立了兩級項目管理委員會，制定了以項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制為內(nèi)容的“兩制”實施辦法。2004年，中建八局對項目管理實施分層負(fù)責(zé)、分級控制，制訂了《法人層次管項目職責(zé)匯編》，明確了各層次在項目管理中的職責(zé)。特別指出法人層次對項目的管理主要是做好總承包項目管理的策劃，明確總包項目管理模式。2005年結(jié)合中建八局總承包管理發(fā)展戰(zhàn)略，編制完成了《中建八局總承包管理實施手冊》，進一步明確了總承包管理理念、組織形式、管理原則、管理手段和方式等，通過完善總承包管理體系和流程，規(guī)范了總承包項目管理行為，積極引導(dǎo)、促進、培育和發(fā)展中建八局工程總承包，全面提升企業(yè)核心競爭力。
實施“一個試點，兩個一批”發(fā)展戰(zhàn)略，全面實施工程總承包管理
2004年，以建設(shè)部《工程總承包項目管理試點方案》為契機，中建八局成功申報了部級總承包試點工程“東莞康華醫(yī)院”項目，成為我國六個部級總承包試點工程之一。同時，八局提出實施“一個試點、兩個一批”發(fā)展戰(zhàn)略，通過試點引路，示范帶路，總承包管理高起點、高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)的樹立典型、規(guī)范運作，輻射和帶動了周邊項目的總承包管理水平。通過局和公司兩個層次的示范工程引路，全局樹立了“服務(wù)業(yè)主，無份外之事；管理分包，無不管之事”和“總包負(fù)總責(zé)，竣工交鑰匙”的總承包管理理念，總包管理以點帶面，提升了全局總承包管理整體水平，同時也培養(yǎng)出一批熟悉總承包管理、具有豐富專業(yè)知識和協(xié)調(diào)能力的施工總承包管理人才。
加強資源整合，優(yōu)化生產(chǎn)要素的合理配置
完善總承包管理體系，推廣責(zé)任工程師制度，培育總承包管理復(fù)合型人才隊伍。責(zé)任工程師制是中建八局在推行總承包管理模式中摸索總結(jié)出的管理經(jīng)驗。責(zé)任工程師制的核心是強調(diào)現(xiàn)場工程師在項目上的綜合管理作用，它要求責(zé)任工程師在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和職能部門的指導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)項目的某一區(qū)域或某一分部分項工程從計劃、技術(shù)、質(zhì)量、安全成本到生產(chǎn)乃至經(jīng)營等方面的全面組織、協(xié)調(diào)及管理工作。而一般項目經(jīng)理部機構(gòu)設(shè)置中設(shè)總包副經(jīng)理和總包管理部，負(fù)責(zé)對土建以外的其他工程的管理，這種方式往往因為其職能與項目技術(shù)、質(zhì)檢、安全、商務(wù)等業(yè)務(wù)部門過多的交叉，導(dǎo)致互相扯皮、推諉，管理混亂，影響總包管理的效果。通過責(zé)任工程師制度的推行，理順了項目總承包的管理程序，優(yōu)化了總承包管理的流程，責(zé)任工程師也在總承包管理中發(fā)揮出越來越重要的作用。同時培養(yǎng)一批具有綜合管理素質(zhì)的復(fù)合型人才，提高總包管理能力和企業(yè)綜合競爭力。
有效集中資金管理，提高資金使用效率。中建八局通過實施項目總承包管理，對項目資金實行“收支兩條線、資金集中管”的管理模式，項目收到工程款后統(tǒng)一匯入法人收款專戶，法人按預(yù)算劃撥給區(qū)域公司和項目。為有效保證資金集中到法人帳戶，局在各主要經(jīng)營區(qū)域和直營公司設(shè)立資金經(jīng)理，代表局統(tǒng)一集中資金，按指令劃撥資金（項目部不設(shè)收支帳戶）。通過實施資金集中管理，不但提高了資金的效率，對平衡企業(yè)資金、緩解資金緊張的矛盾起到了積極作用；同時為實行大宗材料集中采購提供了條件，杜絕了項目資金使用無預(yù)算、支出失控的情況發(fā)生。
實施項目生產(chǎn)要素集中采購，資源整合有效配置。為實現(xiàn)項目的集約經(jīng)營，八局對采購生產(chǎn)要素（材料、設(shè)備、分包隊伍等）的方式進行改革。建立勞務(wù)基地，重視簽訂用工協(xié)議，建立勞務(wù)資源庫；大宗材料實施集中采購，零星材料實施包干或限價采購，采購權(quán)主要集中在公司，公司實行招標(biāo)采購，變分散、不夠透明的采購為集中、公開采購，降低了采購成本。
強化總承包成本控制，創(chuàng)造效益最大化