解決項目經(jīng)理潛在風險的首選方法和最終方法都是中長期激勵制度，再輔以嚴格執(zhí)行的各種制約制度，才能真正的解決問題。
項目經(jīng)理作為工程項目管理中的關鍵人物，在施工企業(yè)內部地位可謂不低，尤其在中小型施工企業(yè)內部更是屬于“特權階層”。目前，我國中小型施工企業(yè)中普遍出現(xiàn)項目經(jīng)理權力過大的現(xiàn)象，如果不能有效制約可能給公司帶來資金風險，造成管理混亂，甚至項目質量也將受到影響，因此，加強在制度層面對項目經(jīng)理的激勵和約束就顯得極為關鍵。
中小型施工企業(yè)中，項目經(jīng)理的權限更大
改革開放以來，隨著我國國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展，建筑市場容量不斷擴大，施工企業(yè)的數(shù)量也同步增多，其中99%的施工企業(yè)都屬于中小型施工企業(yè)，尤以江浙一帶為甚。
總結起來，這些中小型施工企業(yè)具有以下共同特點：
企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)值介于幾億與幾十億之間，資質介于某一建筑領域三級資質與一級資質之間；
企業(yè)的訂單大多依靠老板或大股東的社會關系和地方政府的扶持；
家族企業(yè)文化濃厚，企業(yè)中高層管理者專業(yè)素質不高，職能部門高管多為老板（大股東）的親戚朋友，項目經(jīng)理多為以“包工頭”起家、追隨老板（大股東）多年的心腹；
企業(yè)內部管理水平很差，在企業(yè)運營上，老板（大股東）多用行政命令代替制度，在具體項目上，項目成敗大多取決于項目經(jīng)理的個人能力；
為盡快擴大企業(yè)規(guī)模，老板（大股東）不介意接受掛靠項目。
由于上述原因，中小型施工企業(yè)項目經(jīng)理較大型（多為國有）施工企業(yè)而言，權限較大，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
項目經(jīng)理一般擁有項目資金的大部分，甚至全部的使用權；
項目經(jīng)理一般擁有項目部所有管理人員的任免權；
項目經(jīng)理一般擁有大宗建筑材料的采購權；
項目經(jīng)理一般較少受到預算員、會計等企業(yè)派駐項目部的專業(yè)管理人員的制約。
掛靠項目除了項目經(jīng)理上交若干個百分點的管理費以外，企業(yè)基本不干涉項目部的任何事情，任由項目經(jīng)理自行安排。
中小型施工企業(yè)：對自營的項目經(jīng)理有一定的約束和激勵機制
目前，中小型的施工企業(yè)對掛靠項目（項目）經(jīng)理基本沒有制度約束和激勵措施，對自營項目的項目經(jīng)理有一定的約束和激勵機制。
1、對項目經(jīng)理的約束機制
中小型施工企業(yè)對從事自營項目的項目經(jīng)理的制度約束主要體現(xiàn)在財權、物權和人權三方面：
財權方面，企業(yè)通常會制定統(tǒng)一的財務制度，將項目工程款的流向順序設定為業(yè)主——公司財務部門——項目部，并按合同規(guī)定周期結算。
物權方面，企業(yè)通常會在項目較多的地方設立分公司，并將大宗建筑材料采購權收歸分公司所有，項目部只保留零星采購權。
人權方面，企業(yè)通常會采用并行制，即公司總部和項目部同時擁有預算員、施工員、質量員、安全員、材料員、會計、出納等管理人員的招聘、任免權，公司總部招聘的管理人員計入總部正式員工，項目部執(zhí)行招聘的管理人員在項目結束后自行離職。
2、對項目經(jīng)理的激勵機制
中小型施工企業(yè)對自營項目（項目）經(jīng)理的激勵措施主要體現(xiàn)在成本控制獎勵和其他獎勵兩方面：
成本控制獎勵方面，企業(yè)一般會在項目開工前初步計算出工程總量、施工總成本和預期利潤，若項目結算時，工程造價（內部）低于成本，或者通過簽證索賠獲得合同外收入，則項目經(jīng)理將獲得超額利潤的分成作為獎勵；
其他獎勵方面，企業(yè)一般會規(guī)定，若項目獲得質量或安全方面某一等級的獎項，則項目經(jīng)理將獲得相應金額的物質獎勵。
項目經(jīng)理權力過大、制約過少帶來一系列風險
在實際操作中，企業(yè)對項目經(jīng)理的制度約束多流于形式：
財權方面，可能對項目經(jīng)理產(chǎn)生制約的部門有財務部門和預算部門，但是制約作用不到位。首先，雖然項目工程款經(jīng)過了財務部門這道關口才下?lián)芙o項目部，但是財務部門對項目工程款的具體用途并不過問，所以財務部門在項目施工過程中對項目經(jīng)理基本上沒有什么制約；其次，預算部門是中小型施工企業(yè)最薄弱的部門，既缺乏有經(jīng)驗的預算員，更缺乏嚴密的預算制度體系，而項目部的預算員又很容易被項目經(jīng)理拉攏“同化”，因此預算部門也很難對項目經(jīng)理起到制約作用。所以，通常在項目結算發(fā)現(xiàn)問題之前，損失早已發(fā)生了。
物權方面，大宗建筑材料除了鋼材不受地緣因素影響，其他如商品混凝土和沙石等材料只能就地采購。出于成本考慮，企業(yè)只能在項目較多的地方設立分公司（采購權引發(fā)的風險則轉移到分公司采購主管或分公司經(jīng)理身上），在只有單一項目的地方，企業(yè)只能被迫將采購權下放給項目經(jīng)理。
人權方面，雖然企業(yè)能夠做到招聘、任命項目部的重要管理人員，但是首先企業(yè)招聘的人員不一定適合項目部，其次項目經(jīng)理對項目部管理人員有完全的考核權，加之老板（大股東）對項目經(jīng)理的絕對信任，所以很多時候企業(yè)也會將人事任免權下放給項目經(jīng)理。
在項目經(jīng)理大權在握的情況下，項目很可能出現(xiàn)如下風險：
風險一：財務風險：項目經(jīng)理通過如下方式造成項目成本上升，利潤下降（甚至出現(xiàn)虧損），為公司帶來經(jīng)濟損失：
直接貪污、轉移項目工程款；
為收取回扣而高價購買建筑材料或雇傭工班；
倒賣項目建筑材料；
虛報“材料損耗”、項目間接費；
Ÿ工程拖期引發(fā)的罰款；
Ÿ項目質量、安全事故帶來的直接和間接的經(jīng)濟損失等。
風險二：質量和安全風險：項目經(jīng)理為了追求個人利益（或疏通社會關系、掩蓋侵吞項目工程款等），采用劣質建筑材料或雇傭不合格工班，造成工程質量、安全隱患和事故。
風險三：品牌和資質風險：項目經(jīng)理的違法行為造成各種惡果后，不但會極大地損害公司的聲譽，更可能導致資質的吊銷、降級和客戶流失。
如何通過制度建設，加強對項目經(jīng)理的制約和激勵？
1、對項目經(jīng)理的制約
（1）在財權方面，建立計劃管理和預決算制度
項目經(jīng)理對項目工程款的絕對使用權是項目經(jīng)理最大的權力，也是項目財務風險的最大來源。企業(yè)一方面應建立嚴格的計劃管理制度，同時強化相應的審批制度，通過計劃和審批限制項目資金的規(guī)模和用途，再輔以預決算制度來控制項目工程建筑成本，將項目經(jīng)理直接侵吞項目工程款的風險化解到可接受的程度。
（2）在物權方面，建立統(tǒng)一采購制度和供應商管理制度
大宗建筑材料采購是項目經(jīng)理間接侵吞項目工程款的主要手段和途徑。企業(yè)應盡量建立統(tǒng)一的采購中心和采購制度，與供應商進行直接談判，通過批量采購降低成本；如不能，則應建立統(tǒng)一的采購制度，并在每個分公司建立采購中心；如仍不能，則直接向項目部派駐預算員、材料員和出納，堅持預算員做計劃，材料員和項目經(jīng)理同時采購，出納記賬，總部預算部門和財務部門每月檢查一次，最大程度降低成本，減少“損失”。
另外，企業(yè)應建立供應商管理制度，將所有的大宗建筑材料供應商都列出名單、等級，并且定期更新。首先，企業(yè)采用競標等方式，迫使供應商接受不高于市場價格的報價；其次，企業(yè)會優(yōu)先選擇排名靠前的供應商供貨；最后，如果某個供應商用利益輸送等方式提供劣質建筑材料，則給予降級、除名等懲罰，使得供應商的長期利益與項目經(jīng)理的個人私利無法達成一致，進而化解項目經(jīng)理間接侵吞項目工程款的風險。
（3）在人權方面，建立職業(yè)發(fā)展通道和人才培養(yǎng)制度
項目部的重要管理人員是項目經(jīng)理謀取不正當私利的制約和障礙，項目經(jīng)理只有將其“同化”以后，才可能實現(xiàn)其謀取不正當私利的目的。目前，中小型施工企業(yè)僅僅向項目部派駐預算員、出納等人員，施工員、質量員和安全員（甚至項目技術負責人）多為項目部自行招聘，項目結束后就離職，這不僅不利于企業(yè)技術人才的積累，更不利于項目部內部的相互制約。僅以施工員為例，企業(yè)應該建立初步的職業(yè)發(fā)展通道，將原來一次性使用的優(yōu)秀施工員吸引到公司技術隊伍中來，加以培養(yǎng)鍛煉，既節(jié)省了企業(yè)長期發(fā)展的招聘成本，也保留了企業(yè)對項目經(jīng)理的制約手段。另外，企業(yè)通過人才培養(yǎng)制度培養(yǎng)技術人才，使其從施工員到施工隊長，再到技術負責人，最后既可以做工程部的部門主管，也可以做新的項目經(jīng)理，使企業(yè)的技術人才隊伍建設能夠跟得上企業(yè)的業(yè)務發(fā)展速度，使企業(yè)能夠安然度過高速發(fā)展的考驗。
（4）在其他方面，加強企業(yè)的執(zhí)行力
任何制度都需要通過人來執(zhí)行，如果好的制度得不到有效地執(zhí)行，那么它就無法發(fā)揮作用。在家族企業(yè)居多的中小型施工企業(yè)中，這一點尤為重要。這就要求企業(yè)的老板（大股東）要帶頭尊重制度，執(zhí)行制度，不能隨意踐踏制度，以行政命令代替制度，而且要對任何破壞制度的人（尤其是親戚朋友）嚴格處罰，以儆效尤。
2、對項目經(jīng)理的激勵
上述制度雖然能夠限制項目經(jīng)理損害公司利益，但是無法約束項目經(jīng)理的不作為，所以需要通過激勵手段提高項目經(jīng)理的工作積極性，使其主動的為公司創(chuàng)造更多的利潤。在中小型施工企業(yè)里，對項目經(jīng)理的短期激勵如年薪、項目分紅等制度已經(jīng)很完善了，但是缺乏中長期激勵制度，建議企業(yè)增加股權激勵等中長期激勵手段，引導項目經(jīng)理追求長期利益，增強項目經(jīng)理對公司的忠誠度，降低單個項目風險。
總結
從管理學上講，最好的企業(yè)應該是“上下同欲”的企業(yè)。即便做不到“上下同欲”，起碼也要做到“上下同利”，如果沒有足夠的利益激勵做基礎，再好的制度也不會讓打工仔有老板的覺悟。所以，解決項目經(jīng)理潛在風險的首選方法和最終方法都是中長期激勵制度，再輔以嚴格執(zhí)行的各種制約制度，才能真正的解決問題。