項目作為建筑企業(yè)的細(xì)胞，企業(yè)會將強化項目管控作為提升項目獲利能力的核心和重點。不過，據(jù)我的觀察，更多的企業(yè)偏離了項目管理的基本面和常識，本文嘗試探討一下建筑企業(yè)項目管理的提升之道。
沒有項目管理知識體系支撐的項目管理不是真正的項目管理
國際上主流的項目管理方法包括美國項目管理協(xié)會pmi及其認(rèn)證pmp、英國內(nèi)閣辦公室項目管理產(chǎn)品及其認(rèn)證prince2和瑞士國際項目管理協(xié)會ipma及其認(rèn)證ipmp。中國石油、中石化、聯(lián)想、華為等企業(yè)都要求員工考取pmp證件。
在建筑領(lǐng)域，缺乏對項目經(jīng)理以及員工項目管理知識體系學(xué)習(xí)的要求，項目經(jīng)理的「武功」一般都是自己練成的。沒人研究項目管理，沒人學(xué)習(xí)項目管理，卻整天喊「項目管理」，這是一些建筑企業(yè)的怪現(xiàn)狀。由于缺少項目管理的基礎(chǔ)知識，整個項目陷入亂麻般的具體事務(wù)中，大家都在忙，忙著掩蓋事實的真相。
無論是pmp、prince2還是ipma，都是一套完整的管理體系，闡述了項目管理的基本原理和概念，并對項目管理所需的知識、技能和工具進行了描述。
所以，我們沒必要、也不應(yīng)該摸著石頭過河；更不應(yīng)該將已經(jīng)識別的規(guī)律當(dāng)作天外來物。只有建立在科學(xué)項目管理知識體系上的項目管理才會行穩(wěn)致遠。
沒有模式設(shè)計的項目管理不是真正的項目管理
目前項目管理中的致命錯誤是缺乏戰(zhàn)略思維。一葉障目，不見泰山，我們總認(rèn)為項目管理的問題就出在項目上，所有的管理層級和職能部門都在向項目「發(fā)力」，越是管控結(jié)果反而越是糟糕。
其實，成功的項目管理是需要模式設(shè)計的。簡單點說，只要存在的層級或部門都要明確在項目管理中的作用和意義，是否與項目管理形成了高效簡潔的鏈條、是否為項目賦能而非設(shè)限；如果不能對有項目有幫助，就不要參與項目管理。
企業(yè)管理者一定要知道，現(xiàn)在的「項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制」，只不過是「項目經(jīng)理負(fù)責(zé)任制」罷了，項目經(jīng)理有責(zé)無權(quán)是一種常態(tài)。所以，項目管理應(yīng)是包括項目、總部以及項目干系人的綜合系統(tǒng)；合理的項目管理模式是，所有的部門或人員都聚焦于項目目標(biāo)的實現(xiàn)，同時又能充分有效地調(diào)動企業(yè)的資源。
法人管項目是一種重要的項目管理模式，但很多企業(yè)在執(zhí)行過程中變形走樣了，將法人變成權(quán)力機關(guān)、審批機關(guān)，這是與法人管項目背道而馳的，注定是一種失敗的模式。
只關(guān)注成本的項目管理不是真正的項目管理
為提高項目的獲利能力，成本管理變成了項目管理中的頭等大事，但如果僅將成本管理作為項目管理的核心，必定會將項目帶入萬劫不復(fù)的深淵。
針對成本管理，企業(yè)管理者應(yīng)了解幾個基本的常識：一是成本不是無限壓縮的，只有合理成本，沒有最低成本；二是低水平并不會形成高利潤。
很多企業(yè)只會做「減法」，甚至通過惡意降低相關(guān)供應(yīng)商的價格形成項目成本降低的假象，這不是企業(yè)自身的降本能力，必然會受到市場的懲罰。
成本管理不是為了降低成本的絕對值，更多是通過關(guān)注成本的項目管理，形成企業(yè)低成本的競爭能力。在同質(zhì)化競爭激烈的今天，「低成本」本身并不是競爭優(yōu)勢，打造企業(yè)的「低成本競爭能力」才是優(yōu)勢。
形成項目低成本綜合實力的途徑有兩條：一是成本管控模式的設(shè)計，重點是價值鏈的打造；二是管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，包括bim等技術(shù)的引入等。
比如，如何降低材料的采購成本？有效的方法是打造供應(yīng)鏈，而不是一味地討價還價。
撥開成本管理的迷霧，我們發(fā)現(xiàn)，成本的背后往往是包括互聯(lián)網(wǎng)、資本等在內(nèi)的商業(yè)模式的問題，并不是成本本身；實現(xiàn)成本降低和形成低成本綜合實力的往往不是成本管理部門，而是成本的規(guī)劃設(shè)計和全員的參與。
成本管理的目的是價值創(chuàng)造，要側(cè)重于打造符合企業(yè)和項目特點的成本系統(tǒng)和成本鏈條。只有讓成本管理回歸，才有更好地發(fā)揮其自身的作用和價值。
沒有工程總承包管理思維的項目管理不是真正的項目管理
說到項目管理，不能不說工程總承包項目管理。推行工程總承包是發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，進一步簡政放權(quán)的重要舉措。政府做政府的事，為市場發(fā)揮活力創(chuàng)造環(huán)境條件；市場做市場的事，不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)。工程總承包模式是從項目（產(chǎn)品）全壽命周期、全要素生產(chǎn)率的角度來提高社會經(jīng)濟效率，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。做好工程總承包項目管理，需要具備三種思維。
一是統(tǒng)籌整合的思維。充分考慮全要素生產(chǎn)率的提高，注重效率改善、技術(shù)進步和規(guī)模效應(yīng)，通過統(tǒng)籌實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn)化施工，通過整合實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工等各階段的無縫銜接，項目效益一定是在項目統(tǒng)籌規(guī)劃和整合過程中產(chǎn)生的。
二是一體化的思維。通過工程總承包項目實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工等各階段的深度融合，打造企業(yè)的價值鏈。
三是服務(wù)客戶的思維。工程總承包模式回歸了市場經(jīng)濟的基本面，強化了建筑的產(chǎn)品屬性，增強了企業(yè)的產(chǎn)品和客戶意識，企業(yè)提供的不僅是施工生產(chǎn)作業(yè)，而是一攬子綜合服務(wù)并提交客戶滿意的產(chǎn)品。要不斷關(guān)注客戶的需求和用戶體驗，并將安全性、功能性、舒適性以及美觀性的客戶需求和個性化的用戶體驗貫穿在施工建造的全過程。
不管你的項目采取的是什么項目組織實施方式，工程總承包的管理思維是必不可少的。
提升項目管理能力的途徑和方法有很多，老子《道德經(jīng)》說「萬物之始，大道至簡，衍化至繁」我們嘗試找出方法背后的不變的規(guī)則，我的理解是「學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)變」。學(xué)習(xí)是「知」的層面，轉(zhuǎn)變是「行」的層面，二者構(gòu)成了企業(yè)成長的雙螺旋dna結(jié)構(gòu)。
「知者多喜于學(xué)而憚于行，行者常碌于為而訥于知；惟具使命者方能知行合一」愿我們的企業(yè)管理者，上善者，知行合一。