——上海世博會總體項目管理負(fù)責(zé)人樂云談項目管理方法
上海世博會工程是一項龐大的工程，怎樣管理如此龐雜的項目群，是一個巨大的挑戰(zhàn)。擔(dān)綱此項重任的上海世博會總體項目管理負(fù)責(zé)人——同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院系主任樂云，向記者道出這項大工程背后的管理之道。
“如果我們在上海世博會項目上是紙上談兵的話，那就一天都呆不下去了。”11月1日，樂云走上清華大學(xué)講臺，駁斥了一部分人認(rèn)為項目管理是低級技術(shù)的觀點(diǎn)。
諸多問題困擾工程
如果把上海世博會工程的管理體系用金字塔來表示，那么位于塔尖的是工程建設(shè)指揮部，中間層依次為總體項目管理部，實務(wù)項目管理部，專業(yè)咨詢、設(shè)計、監(jiān)理、造價公司，位于底端的是總承包商、分包商和供貨商。
樂云所在的公司主要負(fù)責(zé)總體項目管理和實務(wù)項目管理，對上要對工程指揮部負(fù)責(zé)，對下要管理與項目相關(guān)的參建方。他們的工作內(nèi)容主要包括四個方面：一是確定上海世博會工程建設(shè)總原則、總方針，主持編制項目建設(shè)大綱、各項工作制度及規(guī)定。二是確定項目總進(jìn)度節(jié)點(diǎn)控制目標(biāo)、主要工程的質(zhì)量目標(biāo)、投資控制目標(biāo)和安全管理總目標(biāo)。三是研究指揮部辦公室總體組織原則、總體組織架構(gòu)模式。四是分析影響項目推進(jìn)的關(guān)鍵問題，不定期遞交項目咨詢建議報告。
據(jù)樂云介紹，在他們的公司介入之前，世博會工程建設(shè)面臨的主要問題包括：工程進(jìn)度不能達(dá)到要求，投資計劃沒有完成；由于項目規(guī)模大、數(shù)量多，全面開工后指揮部的管理工作跟不上，指令和溝通不順暢；部門之間的合作仍需要磨合，任務(wù)分工和工作流程仍需進(jìn)一步明確。
三維集約理清頭緒
為了解決上述問題，樂云和他的同事借鑒了發(fā)達(dá)國家的項目管理經(jīng)驗——三維視角和集約整合管理模式，樂云把這種模式簡稱為三維集約。
三維視角包括組織視角、進(jìn)度視角和流程視角。組織視角是把項目群分成若干單元，由不同的組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)管理，如將中國館和各國展館劃入場館及配套設(shè)施單元，將道路、公園綠化、世博軸、水工項目、通訊項目等劃入市政項目單元，將世博中心、演藝中心、主題館、世博村劃入永久性項目單元等?？傮w項目管理部下分技術(shù)處、綜合處、工程處、合約財務(wù)處、材料設(shè)備處、安全質(zhì)量處、配套處、協(xié)調(diào)處8個部門。這些部門為總體項目管理部提供服務(wù)，處理日常事務(wù)。
“進(jìn)度視角是項目管理的核心，進(jìn)度控制不能成為一句空話。”樂云說。他表示，要對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行分解、細(xì)化，并形成系統(tǒng)。工作人員要按照不同階段的不同特點(diǎn)，進(jìn)行有針對性的進(jìn)度控制，建立進(jìn)度計劃與實際進(jìn)展的比較機(jī)制，形成控制體系。比如上海世博會專用越江隧道工程，如果掘進(jìn)進(jìn)度控制不好，就會影響其他項目的進(jìn)展。
流程視角是整個項目管理的大動脈。針對投資控制和合同管理工作，樂云將整個工作流程制成表格，其具體流程是：合同初稿形成——交由指揮部辦公室合約處進(jìn)行修改——指揮部辦公室主任進(jìn)行審批——交由指揮部分管領(lǐng)導(dǎo)簽署。在整個過程中，還涉及法律部、指揮部工程處、材料處等多個部門，有了這個流程表，每項投資和合同管理都能有序地分類歸檔。
集約整合管理模式的具體分類主要從流域、地域、服務(wù)對象、項目類別、技術(shù)特點(diǎn)等方面著手。比如，按照流域分類進(jìn)行集約整合，規(guī)劃設(shè)計工作是先從整條河流的綜合規(guī)劃開始的，再進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和經(jīng)濟(jì)開發(fā)分析，確定開發(fā)順序，然后開展每個項目的招標(biāo)設(shè)計和施工圖設(shè)計等工作。