核心提示：國(guó)有建筑企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展，就必須從基礎(chǔ)、源頭抓起，努力提高工程項(xiàng)目的管理水平和盈利水平。
工程項(xiàng)目是建筑企業(yè)形象的窗口、效益的源泉、經(jīng)營(yíng)的支柱、發(fā)展的基石。工程項(xiàng)目管理得好壞，直接關(guān)系建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、品牌聲譽(yù)乃至興衰成敗。面對(duì)國(guó)際建筑承包商和國(guó)內(nèi)集體、民營(yíng)建筑承包商咄咄逼人的發(fā)展，國(guó)有建筑企業(yè)揚(yáng)長(zhǎng)避短、加強(qiáng)項(xiàng)目管理水平勢(shì)在必行。
當(dāng)前國(guó)有建筑企業(yè)項(xiàng)目管理存在的“缺口”
這里所謂“缺口”，就是指與科學(xué)的管理原則方法、與優(yōu)秀的國(guó)際建筑承包商和國(guó)內(nèi)集體及民營(yíng)建筑承包商相比較，當(dāng)前國(guó)有建筑企業(yè)在項(xiàng)目管理上存在著重大欠缺，這些欠缺形同一道道裂口，致使不少應(yīng)得的利潤(rùn)由此白白流失。審視國(guó)有建筑企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，這些“缺口”主要表現(xiàn)在六個(gè)方面：
攬管份量不勻。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有建筑企業(yè)普遍把“攬活”擺到首位，在任務(wù)承攬上舍得投入、樂(lè)以重獎(jiǎng)。面對(duì)建筑市場(chǎng)的迅速擴(kuò)容，有的企業(yè)年任務(wù)承攬額在短短幾年內(nèi)從幾千萬(wàn)、幾個(gè)億急劇攀升到十幾億、上百億。同任務(wù)承攬的轟轟烈烈氣勢(shì)相反，項(xiàng)目管理的方法、技術(shù)、手段等缺乏足夠的重視、投入和改進(jìn)，不少企業(yè)既管不過(guò)來(lái)也干不下來(lái)，只有以包代管、一包了之。結(jié)果，項(xiàng)目管理嚴(yán)重失控，“攬到手的”不僅生不了財(cái)，反而成了沉重的包袱。
規(guī)范意識(shí)不強(qiáng)。項(xiàng)目管理失控在很大程度上就是項(xiàng)目管理缺少規(guī)范。現(xiàn)階段，國(guó)有建筑企業(yè)總體處于由“人治”和“經(jīng)驗(yàn)管理”向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下現(xiàn)代企業(yè)制度、科學(xué)管理轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，唯上、唯權(quán)、唯人情關(guān)系等觀念仍居主導(dǎo)，有章不循、行事隨意等現(xiàn)象依然比較普遍，盡管有關(guān)項(xiàng)目管理的規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、程序以及關(guān)于“制度”的制度比比皆是，但是由于這些“規(guī)范”本身的不規(guī)范性，以及“規(guī)范”的制定者、管理者、執(zhí)行者對(duì)“規(guī)范”的習(xí)慣性漠視，造成“規(guī)范”效力大減，許多不該發(fā)生的“故事”也因此接踵而至，甚至惡性重演。
經(jīng)濟(jì)責(zé)任不清。項(xiàng)目管理失范直接體現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)責(zé)任缺失。一方面，在目前國(guó)有建筑企業(yè)的項(xiàng)目管理體制中，多是一級(jí)項(xiàng)目部套著二級(jí)項(xiàng)目部、大項(xiàng)目部套著小項(xiàng)目部，不同層級(jí)的項(xiàng)目部分別隸屬于不同層級(jí)的單位、對(duì)不同的層級(jí)單位負(fù)責(zé)而非對(duì)項(xiàng)目本身負(fù)責(zé)；另一方面，許多項(xiàng)目上了場(chǎng)、干了一半甚至快完工了，內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同還沒(méi)簽；此外，項(xiàng)目人員變動(dòng)頻繁，往往一個(gè)項(xiàng)目還沒(méi)完工，項(xiàng)目管理和技術(shù)人員已經(jīng)換了幾茬。諸如這些，都導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)責(zé)任不好區(qū)分或者區(qū)分不明，最后只能是一筆糊涂賬。
激勵(lì)約束不力。受傳統(tǒng)思維和現(xiàn)有體制、政策的局限，國(guó)有建筑企業(yè)不能很好地針對(duì)工程項(xiàng)目特點(diǎn)實(shí)施有效的激勵(lì)和約束，或者放不開(kāi)手腳“獎(jiǎng)”，抹不開(kāi)情面“懲”；或者重獎(jiǎng)輕懲，有獎(jiǎng)無(wú)懲，不及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲；或者因人而異，不一視同仁、公平獎(jiǎng)懲；等等。激勵(lì)和約束措施失當(dāng)，使得項(xiàng)目管理的責(zé)任得不到適宜的體現(xiàn)，行為得不到應(yīng)有的框定，功過(guò)得不到恰如其分的評(píng)判，嚴(yán)重挫傷了從業(yè)人員的積極性以及對(duì)企業(yè)的信心與信任，加劇了項(xiàng)目虧損、人才流失等狀況的發(fā)生，產(chǎn)生了相當(dāng)大的負(fù)作用。
一線資源不足。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)顯示，從2000年到2006年，內(nèi)資企業(yè)（包括國(guó)有和集體建筑企業(yè)，不含港澳臺(tái)和外商投資企業(yè)）自有施工機(jī)械設(shè)備年末總功率整體上升了53.3%，而國(guó)有企業(yè)卻下降了22.5%；平均到每個(gè)單位，國(guó)有企業(yè)在此期間提高了26.1%，較內(nèi)資企業(yè)26.3%的平均數(shù)低0.2個(gè)百分點(diǎn)；同時(shí)，國(guó)有企業(yè)該指標(biāo)在內(nèi)資企業(yè)中的比重亦由2000年的45.2%降到了2006年的22.9%.一些國(guó)有建筑企業(yè)施工機(jī)械設(shè)備水平下降；加之高素質(zhì)的項(xiàng)目管理和技術(shù)人員流失嚴(yán)重、相當(dāng)匱乏，自有施工作業(yè)層斷檔、幾乎完全依賴(lài)“外協(xié)隊(duì)”，致使國(guó)有建筑企業(yè)在很大程度上喪失了項(xiàng)目管理與施工的主動(dòng)權(quán)。
成本控制不嚴(yán)。目前，雖然國(guó)有建筑企業(yè)大多已經(jīng)建立了項(xiàng)目成本控制體系，但是有的僅停留在口頭上、規(guī)定上，卻沒(méi)有落到行動(dòng)中；有的算小賬算不好大賬，對(duì)人工費(fèi)用斤斤計(jì)較，對(duì)物資材料設(shè)備等大頭支出管理沒(méi)有章法；有的施工組織不嚴(yán)密、施工風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估不足，工期被動(dòng)就搞突擊，無(wú)謂地加大成本；有的項(xiàng)目施工管理大量外包，成本控制主體缺失；有的沒(méi)有內(nèi)部定額或定額不符合實(shí)際，成本控制的人為干擾因素多、標(biāo)準(zhǔn)尺度不好把握，缺乏權(quán)威性和可比性。管理體系不完善、功能發(fā)揮不正常，項(xiàng)目成本控制不住，現(xiàn)金流入不敷出，致使工程項(xiàng)目的造血、輸血功能相當(dāng)微弱。
造成國(guó)有建筑企業(yè)項(xiàng)目管理“缺口”的原因分析
國(guó)有建筑企業(yè)項(xiàng)目管理“缺口”原因是多方面的。從客觀上講，國(guó)有建筑企業(yè)的歷史包袱、社會(huì)責(zé)任等等與國(guó)際建筑承包商和國(guó)內(nèi)集體、民營(yíng)建筑承包商不在同一起跑線上；社會(huì)環(huán)境的巨變、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不規(guī)范等又進(jìn)一步加大了國(guó)有建筑企業(yè)項(xiàng)目管理的難度與風(fēng)險(xiǎn)。就主觀而言，主要?dú)w于四點(diǎn)：
思維滯后于市場(chǎng)變化。國(guó)有建筑企業(yè)對(duì)國(guó)際建筑市場(chǎng)規(guī)則和風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)與了解不足，對(duì)前期國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)急劇膨脹所引發(fā)的各種問(wèn)題缺乏預(yù)見(jiàn)，對(duì)近期國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等方面的變化缺乏研究，市場(chǎng)感應(yīng)比較遲緩，現(xiàn)場(chǎng)組織管理和施工生產(chǎn)中有關(guān)情況的反饋、綜合、分析、交流又不夠及時(shí)充分，影響了項(xiàng)目管理的思想觀念、對(duì)策舉措的適時(shí)調(diào)整優(yōu)化。
規(guī)模超越了資源能力。近些年，國(guó)有建筑企業(yè)的管理和技術(shù)人員流失嚴(yán)重，資金積累與調(diào)劑、設(shè)備購(gòu)置和配套、施工作業(yè)隊(duì)伍選用與管理等方面的水平進(jìn)步不快，甚至某些地方有所倒退。自有資源、自身能力與任務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)張極不相稱(chēng)，給項(xiàng)目上場(chǎng)、施工組織、成本控制、利潤(rùn)創(chuàng)造乃至企業(yè)的健康發(fā)展增添許多隱患。
模式不適應(yīng)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。在以成本領(lǐng)先為主要特征的建筑施工領(lǐng)域，國(guó)有建筑企業(yè)單純地鋪攤子、上項(xiàng)目、追求產(chǎn)值的做法仍然大有市場(chǎng)；任務(wù)承攬、項(xiàng)目施工、經(jīng)濟(jì)核算的價(jià)值鏈彼此割裂；項(xiàng)目管理層次多，企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，激勵(lì)約束機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制存在缺項(xiàng)和漏項(xiàng)等等，嚴(yán)重削弱了國(guó)有建筑企業(yè)的項(xiàng)目管理水平。
執(zhí)行跟不上戰(zhàn)略要求。項(xiàng)目對(duì)作出的承諾不能積極、充分兌現(xiàn)；企業(yè)對(duì)項(xiàng)目檢查督導(dǎo)把關(guān)的力量分散、力度不強(qiáng)；相關(guān)的政策、規(guī)定在執(zhí)行中打折扣、落實(shí)難，與建筑企業(yè)必須突出集團(tuán)優(yōu)勢(shì)、推行集約經(jīng)營(yíng)、追求科學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略大方向形成較大落差，致使項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的許多矛盾和問(wèn)題懸而不決、決而不斷、斷而不行、行而不力。
應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理“缺口”的思路和對(duì)策
堵住項(xiàng)目管理“缺口”，提升項(xiàng)目管理水平，就需要按照市場(chǎng)規(guī)律和科學(xué)原理，學(xué)習(xí)借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)做法，拾遺補(bǔ)缺，改進(jìn)創(chuàng)新。當(dāng)務(wù)之急，是著重做足五個(gè)方面的功夫：
說(shuō)到做到，嚴(yán)肅“規(guī)范”的“立”與“行”。當(dāng)前，國(guó)有建筑企業(yè)需要嚴(yán)肅認(rèn)真地制定和執(zhí)行四項(xiàng)制度，即：制定和執(zhí)行項(xiàng)目重大事項(xiàng)議事制度，規(guī)范企業(yè)管理層和項(xiàng)目部日常決策的內(nèi)容、程序、方式與評(píng)估；制定和執(zhí)行項(xiàng)目成本核算制度，規(guī)范項(xiàng)目的成本分析控制與經(jīng)濟(jì)考核；制定和執(zhí)行項(xiàng)目激勵(lì)與約束制度，規(guī)范項(xiàng)目從業(yè)人員和后方支持服務(wù)部門(mén)的獎(jiǎng)懲；制定和執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理與施工作業(yè)隊(duì)伍資信登記、審查準(zhǔn)入、分級(jí)管理制度，規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)理與施工作業(yè)隊(duì)伍的選用、管理。“規(guī)范”的成敗，三分在“立”，七分在“行”。“立”應(yīng)從企業(yè)、項(xiàng)目實(shí)際出發(fā)，因?qū)嵍?、為用而訂，不能走形式、擺花架子：“行”須自上而下，層層推動(dòng)，尤其是企業(yè)高層管理者不能首先破壞。對(duì)于項(xiàng)目管理中碰到的例外事項(xiàng)，則應(yīng)當(dāng)具體分析、個(gè)別處理，但前提是不能違背現(xiàn)有“規(guī)范”的基本原則和要求。
用責(zé)任錨固，理順內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)當(dāng)以經(jīng)濟(jì)責(zé)任為基礎(chǔ)。在國(guó)有建筑企業(yè)現(xiàn)有的“公司—分公司—項(xiàng)目部”職能結(jié)構(gòu)體制下，首先應(yīng)當(dāng)明確各個(gè)層次的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。其中，“公司”是戰(zhàn)略管理的主體，旨在集中資源抓經(jīng)營(yíng)布局、任務(wù)承攬、利潤(rùn)分配、監(jiān)督管理：“分公司”是資源管理的主體，重在根據(jù)公司的戰(zhàn)略布局和自身的專(zhuān)業(yè)發(fā)展定位，對(duì)構(gòu)成項(xiàng)目部各種所需資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)、管理：“項(xiàng)目部”是施工管理的主體，完全對(duì)項(xiàng)目施工負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目投入產(chǎn)出、平衡收支、利潤(rùn)創(chuàng)收負(fù)責(zé)。這樣，就改變了目前國(guó)有建筑企業(yè)內(nèi)部橫向和縱向爭(zhēng)搶市場(chǎng)、爭(zhēng)奪資源、爭(zhēng)分利潤(rùn)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)、惡性競(jìng)爭(zhēng)的格局。其次，完善和全面推行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同管理，以合同條款為依據(jù)，加強(qiáng)項(xiàng)目監(jiān)控、開(kāi)展項(xiàng)目管理、組織項(xiàng)目施工、實(shí)施獎(jiǎng)懲和利潤(rùn)分成。從而，形成清晰明確、簡(jiǎn)化操作、易于監(jiān)控的責(zé)任鏈和管理鏈。
強(qiáng)筋壯骨，提高駕馭資源的能力和水平。掌握項(xiàng)目管理的主動(dòng)權(quán)，需要強(qiáng)大的人才、人力、技術(shù)、裝備資源作后盾。從“人”的因素看，國(guó)有建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)導(dǎo)入先進(jìn)的人力資源管理觀念和手段，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部人員的潛力，合理利用社會(huì)資源，從人才的開(kāi)發(fā)、使用、流動(dòng)、發(fā)展等多個(gè)角度、層面，加強(qiáng)急需的職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、工程隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)和技術(shù)工人的培養(yǎng)，從速建立起適用的項(xiàng)目管理、技術(shù)和施工作業(yè)力量。從“技術(shù)”角度講，要注重對(duì)項(xiàng)目管理新模式、施工新技術(shù)的探索、實(shí)踐、研究和改進(jìn)創(chuàng)新，爭(zhēng)取干一批項(xiàng)目出一批成果，形成具有科學(xué)性、前瞻性、應(yīng)用性和自主產(chǎn)權(quán)的工程項(xiàng)目管理和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。就機(jī)械設(shè)備而言，要通盤(pán)考慮眼前施工需要與市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，妥善處理購(gòu)買(mǎi)更新與經(jīng)營(yíng)性融資性租賃之間的關(guān)系、使用保養(yǎng)與調(diào)配之間的關(guān)系，提高大型、核心施工裝備的管理水平。在資源整合方面，國(guó)有建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)工程管理、安全質(zhì)量、設(shè)備物資、人力資源等部門(mén)的職能發(fā)揮和工作協(xié)調(diào)，共同面對(duì)項(xiàng)目管理與施工，提高資源建設(shè)的效用和資源的周轉(zhuǎn)水平。
將成本控制進(jìn)行到底，改進(jìn)項(xiàng)目創(chuàng)利流程。成本一般占項(xiàng)目工程造價(jià)的70%～80%，控制好成本，項(xiàng)目管理就事半功倍。面對(duì)建筑市場(chǎng)微利競(jìng)爭(zhēng)、同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)、惡性競(jìng)爭(zhēng)逐步加劇的狀況，國(guó)有建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)把降低成本作為企業(yè)逐勝市場(chǎng)的殺手锏，把成本控制貫穿于項(xiàng)目管理的全過(guò)程。一方面，從國(guó)有建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)屬性和社會(huì)責(zé)任出發(fā)，統(tǒng)籌好工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)兩個(gè)效益，既算好經(jīng)濟(jì)賬，不能因過(guò)于追求社會(huì)影響而無(wú)謂地加大企業(yè)成本支出、犧牲企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益；又要放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不為賺取一時(shí)的小利小惠而損害企業(yè)賴(lài)以生存的社會(huì)信譽(yù)。另一方面，統(tǒng)籌好項(xiàng)目“攬—干—算”各項(xiàng)活動(dòng)。承攬項(xiàng)目時(shí)，充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的管理水平、生產(chǎn)能力和項(xiàng)目成本預(yù)算，只攬“對(duì)”的不攬“貴”的；內(nèi)部分割任務(wù)時(shí)，根據(jù)所屬分公司的基礎(chǔ)資源、專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)、資質(zhì)潛力，核定成本效益，進(jìn)行二次競(jìng)標(biāo)，完善經(jīng)濟(jì)合同，走內(nèi)部市場(chǎng)化道路，提高任務(wù)、資源配置的效率；項(xiàng)目施工階段，認(rèn)真履行經(jīng)濟(jì)合同，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，最終低成本、高收益論英雄。
補(bǔ)好“文化”課，做強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)有建筑企業(yè)項(xiàng)目管理的“缺口”，從深層次上講都與國(guó)有建筑企業(yè)傳統(tǒng)文化中陳舊的、偽科學(xué)的成分滋長(zhǎng)蔓延和積極因素的抑制乃至丟棄有關(guān)。通常，任何東西一旦形成風(fēng)氣、文化，就都具有強(qiáng)大的生命力。“功夫在詩(shī)外”，堵住“缺口”、加強(qiáng)項(xiàng)目管理，對(duì)策、辦法不少，但是各種技術(shù)性的措施只能解一時(shí)之需，唯有企業(yè)文化才能從根本上解一世之事。建設(shè)企業(yè)文化，形成統(tǒng)一鮮明的標(biāo)識(shí)系統(tǒng)只是基礎(chǔ)和第一步，更重要的是對(duì)自身積淀的文化傳統(tǒng)進(jìn)行分析性處理、去粗存精，對(duì)總結(jié)提煉出來(lái)的“像我”、“是我”的先進(jìn)元素進(jìn)行充實(shí)豐富，并通過(guò)多種多樣的方式傳達(dá)到員工心里和行動(dòng)中，只要這些先進(jìn)元素深入到人的思想里，就會(huì)對(duì)項(xiàng)目管理乃至企業(yè)發(fā)展構(gòu)成無(wú)形的積極影響，進(jìn)而促使國(guó)有建筑企業(yè)形成強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。