物流經(jīng)典故事
別只把眼光盯住大家伙，小公司照樣可以表現(xiàn)不俗，只要路子對(duì)頭，不信就看看下面這五家小型第三方物流公司的故事吧。
外包物流通常是同“為世界最大的制造者和零售商處理浩大的全球性多模式操作供應(yīng)鏈”聯(lián)系在一起的。但除了由一些非常大的第三方物流供應(yīng)商(3pl)處理的復(fù)雜供應(yīng)鏈活動(dòng)之外，還有一種外包活動(dòng)也同樣讓人印象深刻，這種外包的主導(dǎo)者們是規(guī)模較小的物流經(jīng)營者，他們大多將主要精力集中于具體產(chǎn)業(yè)和高度專業(yè)操作上。
和他們的巨頭同業(yè)企業(yè)一樣，這些中型的3pl提供的外包物流也具備自己的幾種優(yōu)勢(shì)。他們集中全部資源專注于企業(yè)的核心活動(dòng)，譬如營銷和制造；他們?cè)谔峁I(yè)的3pl服務(wù)同時(shí)和其它企業(yè)共享服務(wù)，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)杠桿；并且他們中的很多企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了對(duì)服務(wù)水準(zhǔn)、成本和存貨的更高的可見度和實(shí)時(shí)控制。
下面就舉出其中五個(gè)公司的例子，說明小的3pl服務(wù)商如何從物流外包中獲益。
pfs：致力信息交換
pfs網(wǎng)絡(luò)(pfsweb)是一個(gè)只有8年歷史的3pl，它在btob服務(wù)領(lǐng)域中享有很高的技術(shù)和專業(yè)滿意度，并且努力把這種滿意度擴(kuò)展到btoc市場(chǎng)的服務(wù)中。
“我們的能力是非常有深度的，我們?yōu)槊恳环N產(chǎn)品從出廠到它最終的消費(fèi)終端提供整套的商務(wù)方案?！眕fs網(wǎng)絡(luò)的首席執(zhí)行官雷頓說。
1996年，ibm將他的小打印機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給普萊諾(plano)――德克薩斯的一個(gè)第三方物流供應(yīng)商，間隔5年以后，ibm想要盡快回到小打印機(jī)業(yè)務(wù)中去，而且不打算增加在職員工。
“我們?cè)跀?shù)月之內(nèi)就幫助他們變成一個(gè)全球性的競(jìng)爭(zhēng)者，”雷頓說。pfs網(wǎng)絡(luò)的前身是一家電腦消費(fèi)品分銷商，“利用我們的產(chǎn)品知識(shí)和我們?cè)谑澜绶秶鷥?nèi)的關(guān)系網(wǎng)，我們可以將ibm的存貨以多種渠道配送，這些渠道包括直接銷售的終端用戶、目標(biāo)經(jīng)銷商、分銷商和零售商?！?br>而各種渠道根據(jù)包裹大小和具體的信息操作，對(duì)物流操作都有不同的要求。例如，一個(gè)大零售商要求對(duì)信息實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換(edi)，而批發(fā)經(jīng)銷商則可能提出別的完全不同的要求?！岸覀兡芴峁┎煌浪枰臉I(yè)務(wù)關(guān)系和技術(shù)支持伙伴，”雷頓說。
在孟菲斯100萬平方英尺的配送中心中，pfs網(wǎng)絡(luò)為ibm打印機(jī)進(jìn)行配套處理，并且他還承擔(dān)著從ibm 的亞洲制造商那里采購、存貨管理以及訂貨的職責(zé)。
“當(dāng)英邁公司(ingram micro)給ibm打電話訂購這些打印機(jī)時(shí)，他實(shí)際上是打進(jìn)了我們的訂貨前臺(tái)的電話，”雷頓補(bǔ)充說，公司還為產(chǎn)品線進(jìn)行信用購買和采購?！斑@是一個(gè)關(guān)鍵性的操作?！?br>pfs網(wǎng)絡(luò)的btoc業(yè)務(wù)是一個(gè)包括網(wǎng)絡(luò)主機(jī)、電子商務(wù)交易和訂貨業(yè)務(wù)的高成長(zhǎng)區(qū)域。它最大的btoc 客戶是美國制幣公司(u.s.mint)，每天有來自世界各地的20,000 到30,000 個(gè)包裹交給pfs網(wǎng)絡(luò)處理。
而最讓pfs網(wǎng)絡(luò)公司津津樂道的一個(gè)btoc 成功案例，是他為加拿大路特(root)公司提供的服務(wù)，這家公司主要為美國奧林匹克參賽隊(duì)供應(yīng)運(yùn)動(dòng)服裝用品。在2002年冬季奧林匹克比賽之前，路特公司想通過互聯(lián)網(wǎng)向美國的消費(fèi)者出售奧林匹克參賽用的一些產(chǎn)品。這個(gè)項(xiàng)目大約有5000個(gè)產(chǎn)品可供出售，路特公司請(qǐng)求pfs網(wǎng)絡(luò)將整個(gè)競(jìng)標(biāo)過程當(dāng)作一個(gè)測(cè)試來處理。
“對(duì)我們來說，這是一個(gè)非常小的項(xiàng)目，但我們還是接下了它，因?yàn)槲覀兣c客戶有合作關(guān)系，”雷頓說，“路特公司最后接到了上百萬的需求訂單，這些訂單都通過我們的基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行處理?！?br>雷頓透露，公司收支的大約40%仍然來自訂單履行，但其它與技術(shù)相關(guān)收入也源源不斷的增長(zhǎng)，公司隨后擴(kuò)展到了多倫多和比利時(shí)。
pfs網(wǎng)絡(luò)也與大的3pl也成為伙伴，譬如泛亞班拿(panalpina)，德訊公司(kuehne & nagel)和門洛物流(menlo logistics)，借助他們提供顧客要求的技術(shù)能力。
傳統(tǒng)的3pl技術(shù)系統(tǒng)是非常擅長(zhǎng)于處理它的內(nèi)部流程的，但不那么擅長(zhǎng)于對(duì)外部客戶提供信息。pfs網(wǎng)絡(luò)有一種稱為“entente”的技術(shù)，可以很容易的對(duì)任何一個(gè)顧客的系統(tǒng)進(jìn)行整合接入。
例如，pfs網(wǎng)絡(luò)與德迅公司合作一個(gè)有關(guān)西門子電纜調(diào)制器的小項(xiàng)目。除了外包裝從中國進(jìn)口以外，還有一個(gè)復(fù)雜的要求就是向西門子的sap erp系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)信息?！翱蛻舭盐覀兒偷卵腹痉旁谝黄穑崩最D說，“那是因?yàn)樗麄兿矚g德迅從中國發(fā)貨的物流能力，而他們想要我們的技術(shù)方案?！?br>雷頓認(rèn)為, 這種技術(shù)水平為pfs網(wǎng)絡(luò)展開了一個(gè)新的天地，現(xiàn)在對(duì)3pl提案中的最大要求都包括信息可見性和進(jìn)行數(shù)據(jù)整合的技術(shù)能力。
“我們能在四五天之內(nèi)接入sap系統(tǒng)，”雷頓說?！拔覀兡苤С炙兴芟氲降南到y(tǒng)需要的數(shù)據(jù)。逐漸地，我們擅長(zhǎng)于提供這項(xiàng)能力，而且，和具體的物流操作和部分完成整個(gè)項(xiàng)目的能力比起來，這是一項(xiàng)具有更高的邊際服務(wù)水平的能力?！?br>點(diǎn)評(píng)：pfs網(wǎng)絡(luò)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于他所擁有的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)及這種關(guān)系網(wǎng)的技術(shù)體現(xiàn)，使這家規(guī)模不大的公司成為其它企業(yè)物流網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)，這是pfs網(wǎng)絡(luò)公司雖小但不可替代的原因。
奧得賽：化學(xué)品多式聯(lián)運(yùn)
只有1年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的奧得賽物流科技公司(odyssey logistics & technology)是基于非資產(chǎn)的3pl，他們提供通往世界各地的多式聯(lián)運(yùn)。它的貨物大多數(shù)都是由國內(nèi)的卡車運(yùn)送，包括散裝車和干燥搬運(yùn)車，有時(shí)也用海運(yùn)集裝箱。運(yùn)輸管理服務(wù)由一個(gè)跟蹤發(fā)貨和提供費(fèi)用可見度的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺(tái)支持。
“客戶可以看到他們?cè)谌虻臉I(yè)務(wù)，了解真正的費(fèi)用花費(fèi)和世界各地不同部分的利潤水平，”首席執(zhí)行官羅伯特·薩爾曼說。薩爾曼和大多數(shù)奧得賽團(tuán)隊(duì)的成員來自于uniglobal――聯(lián)合碳化物公司(union carbide)公司的物流分公司。2001 年陶氏化學(xué)制品公司(dow)購買了聯(lián)合碳化物公司，uniglobal 團(tuán)隊(duì)就被留下成立了奧得賽物流科技公司。
這個(gè)3pl專注于化學(xué)制品和加工業(yè)，譬如食物和采礦領(lǐng)域，它在81個(gè)國家中有207 個(gè)客戶。公司通過贏得新顧客和獲取新的自有物流資產(chǎn)而增長(zhǎng)迅速，這包括諾思?jí)堰\(yùn)送公司(nordstorm)、一個(gè)貨代公司以及歐尼物流(omni)――北美洲最大的散貨卡車服務(wù)提供者。
通過將上百個(gè)化學(xué)品制造商和加工商接入它的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，奧得賽可以幫助所有的合作伙伴將費(fèi)用最佳化。據(jù)薩爾曼說，這類優(yōu)化是最好的減少運(yùn)費(fèi)的方式，因?yàn)槌羞\(yùn)人可以保持他們卡車的滿載率。奧得賽全球貿(mào)易的地方平臺(tái)是公司的運(yùn)輸管理系統(tǒng)，允許它的顧客對(duì)他們的運(yùn)輸狀況有充分的可見性。
“客戶們可以獲取最新科技水平的供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)設(shè)施，并且不用再在軟件或維護(hù)方面進(jìn)行投資，”奧得賽的技術(shù)辦公室的丹尼斯·瑞德說，“系統(tǒng)和軟件升級(jí)是我們客戶服務(wù)的一部分?！?br>全自動(dòng)化的系統(tǒng)準(zhǔn)許使用七種其它技術(shù)比如xml語言或其它協(xié)議，譬如為sap服務(wù)的idocs語言，這些都是化學(xué)工業(yè)中通用的。
顧客的sap系統(tǒng)將idocs發(fā)送到奧得賽在顧客公司所做的點(diǎn)，在這一點(diǎn)進(jìn)行訂單登錄并準(zhǔn)備好分配存貨或進(jìn)行生產(chǎn)。一個(gè)idoc在奧得賽的系統(tǒng)中選擇一個(gè)符合需要的承運(yùn)人的計(jì)劃，然后奧得賽系統(tǒng)創(chuàng)造另一個(gè)idoc數(shù)據(jù)，返還到顧客的系統(tǒng)中，更新它的數(shù)據(jù)庫并進(jìn)行提單打印。
一旦顧客運(yùn)輸產(chǎn)品，他們的sap系統(tǒng)發(fā)送信息證實(shí)產(chǎn)品已離開碼頭，奧得賽隨后就寄發(fā)給顧客一張電子運(yùn)輸發(fā)票。 當(dāng)銀行自動(dòng)證實(shí)發(fā)票被支付了， 奧得賽就對(duì)承運(yùn)人實(shí)行電子支付。
“系統(tǒng)顯示了關(guān)于發(fā)貨的所有信息，包括從承運(yùn)人那里得到的當(dāng)前狀態(tài)，”瑞德說，“我們的系統(tǒng)同所有汽車承運(yùn)商、汽輪線以及我們使用的鐵路承運(yùn)商的系統(tǒng)掛鉤。顧客可以創(chuàng)造例外管理監(jiān)視和交付通知。顧客人工檢查他們的發(fā)貨，或我們自動(dòng)地寄發(fā)信息到他們的系統(tǒng)中或是網(wǎng)站上?！睆膬?yōu)化立場(chǎng)來看，全球性貿(mào)易平臺(tái)為制訂發(fā)貨路線提供了許多方案，包括統(tǒng)一和合并的地點(diǎn)。
奧得賽的第一個(gè)和最大的客戶是赫拉克勒斯，一個(gè)化工制造商，它們簽署了為期5年的價(jià)值幾百萬美元的物流外包合同，包括赫拉克勒斯全部的北美進(jìn)出口運(yùn)輸和物流業(yè)務(wù)。
“化工行業(yè)在他們的純粹品種和范圍中要求得很特殊，”赫拉克勒斯的全球供應(yīng)鏈主管瑞克·派拉斯基說，“在多式聯(lián)運(yùn)方式中，從罐車運(yùn)輸?shù)捷喆\(yùn)輸?shù)接熊墮C(jī)車運(yùn)輸，我們發(fā)現(xiàn)，能看到我們的運(yùn)輸供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覀兡鼙ＷC效率的唯一方式。”而奧得賽能幫助他做到這點(diǎn)。
奧得賽只是通過管理費(fèi)用的降低來提高它的收入的，而不是利潤提高或分成。“我們的顧客要求透明度，”薩爾曼說，“用戶需要看到真正的運(yùn)輸花費(fèi)，因而他們可以了解顧客的利潤，進(jìn)行成功定價(jià)決定。如果我們能為客戶匹配更多的回程運(yùn)輸裝載，他們就可以立刻看到成本的降低?！?br>奧得賽的企業(yè)收入每季增長(zhǎng)40%。薩爾曼說，公司如果可以適應(yīng)現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)并且提供更多的裝載機(jī)會(huì)和路線優(yōu)化，公司就可以爭(zhēng)取到更多的新顧客。
點(diǎn)評(píng)：整合現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)，并通過信息系統(tǒng)提供全程的可視化操作，是幫助客戶降低成本的最好辦法，還可以幫助公司爭(zhēng)取到更多的新顧客，使企業(yè)收入增長(zhǎng)。
愛森達(dá)：利潤來自最后路程
愛森達(dá)(ensenda)是一家為零售商和其它批發(fā)商提供“最后路程”物流和商業(yè)運(yùn)輸?shù)牧眍?pl。 這個(gè)只有4年歷史的公司為一些零售巨頭，如家居貨棧(home depot)、辦公用品連鎖公司(office max)和百思買(best buy)等公司，提供在美國和加拿大120個(gè)市場(chǎng)上的家用和商務(wù)運(yùn)輸。
區(qū)域運(yùn)輸公司聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不是一個(gè)新想法了，但根據(jù)愛森達(dá)的業(yè)務(wù)副總裁，羅恩·霍華德所說，一致的服務(wù)質(zhì)量和信息的可靠性總是限制這種努力的成功，而愛森達(dá)的技術(shù)卻允許公司做這樣的突破。
這個(gè)3pl 供應(yīng)商使用了一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的配送系統(tǒng)，將前端顧客定購與地方運(yùn)輸公司連接起來。系統(tǒng)從呼叫中心、個(gè)人商店或者零售商的訂貨系統(tǒng)自動(dòng)接受訂單，顧客在網(wǎng)上購買產(chǎn)品時(shí)就可以輸入運(yùn)輸要求。
“我們的系統(tǒng)在網(wǎng)絡(luò)中對(duì)最合適的運(yùn)輸公司進(jìn)行自動(dòng)路線規(guī)劃，”霍華德說，“我們給他們提供技術(shù)，以便于他們幫助我們知道實(shí)時(shí)的運(yùn)輸狀態(tài)?！?br>為了要成為這個(gè)地方網(wǎng)絡(luò)的一部分，運(yùn)輸公司必須有一個(gè)可接受的，能與愛森達(dá)結(jié)合起來的技術(shù)系統(tǒng)，用來收集運(yùn)送時(shí)間、交貨時(shí)間、簽字人等信息，并且報(bào)告隨時(shí)出現(xiàn)的問題。多數(shù)承運(yùn)人用手動(dòng)設(shè)備在他們的卡車?yán)锸占透逻@些信息，愛森達(dá)系統(tǒng)收集這些數(shù)據(jù)，并監(jiān)測(cè)承運(yùn)人的表現(xiàn)。
愛森達(dá)還有一個(gè)和其它地方運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)不同的地方，那就是所有的運(yùn)輸公司都是獨(dú)立的經(jīng)營人。“我們能找到和保留最佳的經(jīng)營人，因?yàn)槿绻麄兺瓿蓸I(yè)務(wù)的話，我們可以向他們提供很多好處，”霍華德說，“我們是他們的新業(yè)務(wù)通道，他們不必自己尋找新業(yè)務(wù)?！币?yàn)閻凵_(dá)運(yùn)作的大多零售商都是全國連鎖，地方運(yùn)輸公司很少會(huì)有獨(dú)自贏取業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。
所有派送都是被電子處理的，所以運(yùn)輸公司沒有什么額外增加的行政管理工作。支票被自動(dòng)劃賬，運(yùn)輸公司甚至不必開發(fā)票?！斑@可以激勵(lì)他們做好工作和保持成為我們這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的一部分”。
愛森達(dá)通常在每個(gè)市場(chǎng)上都有許多運(yùn)輸經(jīng)營人，這樣就可以在運(yùn)輸公司之中創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)，而且可以提供給顧客不同類型的承運(yùn)人。一些承運(yùn)人擅長(zhǎng)處理大型器具或設(shè)備，而其他的可能專做通訊類運(yùn)輸，在市區(qū)，通常有專門研究市區(qū)運(yùn)輸?shù)某羞\(yùn)人。
享受愛森達(dá)3pl 服務(wù)的顧客都是喜歡擴(kuò)展型的。像家居貨棧這樣的零售商需要從商店到家庭的運(yùn)輸，消費(fèi)者可以去商店，但會(huì)要求大型家電運(yùn)送到家。百思買將愛森達(dá)作為一個(gè)營銷工具，以便向它的顧客提供大型家電的當(dāng)天交付。其它販商譬如辦公用品連鎖公司，用愛森達(dá)替代了他們自己成本高昂的運(yùn)輸部門。
“我們的運(yùn)輸經(jīng)營者可以成為一個(gè)公司艦隊(duì)靈活的后備隊(duì)，但公司經(jīng)常更換他們的整個(gè)運(yùn)輸部以避免固定的常用開支，”霍華德說。
宜家采取了“最后路程”的理念。這個(gè)家具零售商在佐治亞州沒有商店，但它在新澤西州的配送中心采用愛森達(dá)系統(tǒng)，服務(wù)于通過郵購和電子商務(wù)購買商品的顧客。宜家用一個(gè)長(zhǎng)途承運(yùn)人將大量的訂貨運(yùn)到愛森達(dá)在亞特蘭大的一個(gè)承運(yùn)人那里，承運(yùn)人再把訂貨裝上它的卡車，送到佐治亞的客戶家里。
“我們的網(wǎng)絡(luò)允許宜家將它的銷售擴(kuò)大到伸手可及的地方，在有多項(xiàng)選擇比如零擔(dān)運(yùn)輸?shù)耐瑫r(shí)，又節(jié)省了費(fèi)用?！被羧A德說。
愛森達(dá)運(yùn)輸?shù)?0%是直接對(duì)顧客交付運(yùn)輸，公司在顧客和商店或配送中心之間起到更多的存貨平衡作用。
“對(duì)這種內(nèi)部運(yùn)輸?shù)男枰任覀冏钤缯J(rèn)識(shí)到更深層，”霍華德補(bǔ)充說，這部分業(yè)務(wù)發(fā)展最迅速，“我們是與零售商企業(yè)從家庭運(yùn)輸服務(wù)開始業(yè)務(wù)合作的，然后商店發(fā)現(xiàn)我們能滿足他們另外的需要?！?br>愛森達(dá)根據(jù)每個(gè)運(yùn)輸業(yè)務(wù)對(duì)零售商進(jìn)行收費(fèi)，不現(xiàn)增收附加費(fèi)用、每英里費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用或其它費(fèi)用。對(duì)于家居貨棧這樣有1700家分店的大顧客，愛森達(dá)使付款過程極為簡(jiǎn)單?！八麄儾幌肱c1700個(gè)地區(qū)運(yùn)輸人有數(shù)以萬計(jì)的發(fā)票支付，”霍華德說，“他們只需與我們一個(gè)個(gè)體合作，那么就只有一張發(fā)票?！睈凵_(dá)的3pl 模型獲得了關(guān)注，根據(jù)每月的收支，它的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了5個(gè)百分點(diǎn)達(dá)到15%。
點(diǎn)評(píng)：整合區(qū)域資源，成為大型零售企業(yè)伸向最后路程的觸角，這是愛森達(dá)的利潤源泉。
凱瑟斯達(dá)克：聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)
凱瑟斯達(dá)克(casestack)是一個(gè)專門為消費(fèi)者包裝商品的公司，并為零售商、分銷商和制造商提供運(yùn)輸和配送服務(wù)。
使凱瑟斯達(dá)克與其它地方配送運(yùn)輸經(jīng)營者在同樣的市場(chǎng)中區(qū)別開來的是, 凱瑟斯達(dá)克既不擁有亦不直接經(jīng)營倉庫或運(yùn)輸服務(wù)，公司將這些業(yè)務(wù)全部外包給其它服務(wù)提供者。在美國6個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)中，它擁有一流的運(yùn)輸和倉儲(chǔ)公司的聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)。它從在這些倉儲(chǔ)地之間的300個(gè)公路貨運(yùn)承運(yùn)人的名單里為它的顧客挑選承運(yùn)人，當(dāng)然也有一定數(shù)量的空運(yùn)、鐵路和海洋承運(yùn)商。
凱瑟斯達(dá)克為它的顧客增加價(jià)值的秘訣就在于它獨(dú)有的基于互聯(lián)網(wǎng)的軟件，這套軟件系統(tǒng)被用來處理運(yùn)輸和配送業(yè)務(wù)，包括一系列需求計(jì)劃，存貨管理和運(yùn)輸可見性的工具。這套系統(tǒng)是客戶進(jìn)入凱瑟斯達(dá)克的6個(gè)分配中心進(jìn)行聯(lián)合操作的窗口，也是它提供的所有運(yùn)輸經(jīng)營的窗口。
“至于客戶，他們只和凱瑟斯達(dá)克打交道，”商業(yè)發(fā)展部副總管蒂娜·昆德說，“他們有共同的供應(yīng)商，一種集成這些供應(yīng)商的系統(tǒng)及一系列商務(wù)關(guān)系的技術(shù)?！崩サ抡J(rèn)為, 他們的挑戰(zhàn)來自于傳統(tǒng)的消費(fèi)品配送模式，這要求公司同時(shí)聯(lián)系30到40個(gè)承運(yùn)人，并與6個(gè)不同地方的低水平物流系統(tǒng)的倉庫共同工作。
因?yàn)楦咝实年P(guān)系，地方倉庫的業(yè)務(wù)就像與凱瑟斯達(dá)克合作一樣。倉庫沒有對(duì)終端客戶進(jìn)行銷售，營銷或售后服務(wù)的功能。但一旦凱瑟斯達(dá)克將這些倉儲(chǔ)地區(qū)的系統(tǒng)集成到它的系統(tǒng)中，凱瑟斯達(dá)克帶來的每名新顧客都會(huì)被自動(dòng)地整合到所有系統(tǒng)。
“我們用有利潤的業(yè)務(wù)來填補(bǔ)他們的空間，”昆德說。
凱瑟斯達(dá)克最有趣的業(yè)務(wù)之一是將沃爾瑪和很多消費(fèi)品公司相連接的項(xiàng)目。在2003 年4月， 沃爾瑪決定大幅減少在它的配送中心的零擔(dān)運(yùn)輸，因?yàn)樗麄兓嗽S多時(shí)間，卻造成了主要的發(fā)貨壅塞的問題。同時(shí)，沃爾瑪想更加頻繁地小量定貨以便保持最小存貨值。為達(dá)到這兩個(gè)目標(biāo)，沃爾瑪針對(duì)零擔(dān)運(yùn)輸(ltl)的供應(yīng)商進(jìn)行考察，然后決定是否要他們加入凱瑟斯達(dá)克實(shí)行的聯(lián)合項(xiàng)目。
圣漢(hain celestial)集團(tuán)，一家美國最大的自然有機(jī)食品公司，向沃爾瑪出售它的時(shí)令茶品。它曾是沃爾瑪認(rèn)準(zhǔn)的作為它的新聯(lián)合項(xiàng)目通常使用零擔(dān)運(yùn)輸?shù)墓?yīng)商之一。
據(jù)圣漢集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)理辛迪·麥斯塔斯說，到這一聯(lián)合項(xiàng)目的轉(zhuǎn)換是非常順利的?，F(xiàn)在沃爾瑪發(fā)出一份訂單給圣漢集團(tuán)，同時(shí)也直接地與凱瑟斯達(dá)克相連。麥斯塔斯說，他們的公司是在凱瑟斯達(dá)克的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)上看到這份定單的。
據(jù)圣漢的商務(wù)發(fā)展分析員艾米·安徒生說，圣漢集團(tuán)也有它自己的需求計(jì)劃和預(yù)測(cè)系統(tǒng)，公司將凱瑟斯達(dá)克基于互聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)主要作為一個(gè)實(shí)時(shí)的可見工具。“我們能跟蹤購買訂單，并實(shí)時(shí)得知發(fā)貨和存貨的大量下降，”安徒生說，“它是非常友好的系統(tǒng)，也和我們的需要相符。”
在聯(lián)合項(xiàng)目中的其它公司也使用凱瑟斯達(dá)克系統(tǒng)，幫助他們處理與沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)。凱瑟斯達(dá)克的需求規(guī)劃系統(tǒng)直接從沃爾瑪?shù)牧闶圻B鎖賣點(diǎn) (pos)的信息系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)，凱瑟斯達(dá)克的客戶可以利用網(wǎng)上系統(tǒng)和pos數(shù)據(jù)，在線進(jìn)行需求規(guī)劃。當(dāng)顧客需要固定的預(yù)測(cè)工具來更新數(shù)據(jù)時(shí)，顧客們可以利用凱瑟斯達(dá)克的系統(tǒng)來對(duì)他們自己提出警告。
“而具有自己需求規(guī)劃系統(tǒng)的大客戶，使用我們的系統(tǒng)作為存貨窗口，”昆德說，“中型企業(yè)喜歡我們的系統(tǒng)，因?yàn)樗麄儾豢赡茇?fù)擔(dān)得起我們投資在生產(chǎn)規(guī)劃、存貨管理、裝載優(yōu)化、配送、約定日程、貨物驗(yàn)核等方面應(yīng)用程序上的上百萬美元?！?
增加的另一個(gè)好處就是將大多數(shù)勞動(dòng)密集型的物流管理職能轉(zhuǎn)移到凱瑟斯達(dá)克，這樣圣漢集團(tuán)可以專注于其它附加值高的業(yè)務(wù)。
點(diǎn)評(píng)：把其它的服務(wù)提供者構(gòu)建成自己的聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)，通過信息技術(shù)進(jìn)行物流增值服務(wù)，凱瑟斯達(dá)克完全沒有必要依靠資產(chǎn)來使企業(yè)增值。
abw：掌控供應(yīng)鏈
賀喜食品集團(tuán)(hershey)，是巧克力和非巧克力糖果產(chǎn)品制造商，長(zhǎng)期堅(jiān)持將它的倉儲(chǔ)、分撥和運(yùn)輸進(jìn)行外包。實(shí)際上，40年前它就開始了與亞特蘭大保稅倉庫 (abw)的長(zhǎng)期合作，現(xiàn)在這個(gè)倉庫正經(jīng)營著賀喜在肯尼索(kennesaw)地區(qū)的40萬平方英尺的配送中心。
賀喜在下半年完成了分布式網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，它將有三個(gè)3pl供應(yīng)商幫它經(jīng)營從加利福尼亞到賓夕法尼亞的380萬平方英尺的倉儲(chǔ)和運(yùn)輸中心。
“我們集中于我們做得最好的東西，這就是制造和營銷我們的產(chǎn)品，”物流和售后服務(wù)的副總管比爾特納說，“我們有強(qiáng)大的專門技術(shù)支持我們的顧客和銷售組織的物流戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈管理，但日常配送和運(yùn)輸我們依靠最佳的3pl?！?br>賀喜所有的運(yùn)輸任務(wù)中包括了承運(yùn)人選擇，交涉和裝載計(jì)劃，除了經(jīng)營配送中心以外，這個(gè)3pl供應(yīng)商同賀喜選擇的承運(yùn)商一起處理訂單。
賀喜所有的3pl供應(yīng)商都與公司在賓夕法尼亞總部的配送流程和系統(tǒng)緊緊相連。訂單在賀喜的sap erp（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)中進(jìn)行處理，通過它的供應(yīng)鏈菜單和運(yùn)輸系統(tǒng)來計(jì)劃和優(yōu)選裝載。訂單和運(yùn)輸信息通過電子數(shù)據(jù)互換(edi)發(fā)送到3pl供應(yīng)商那里。3pl供應(yīng)商采擷訂單，執(zhí)行所有必需的附加值活動(dòng)，譬如重新包裝，匯集待售產(chǎn)品。
大多數(shù)3pl供應(yīng)商使用賀喜的“紅草原”倉庫管理系統(tǒng)(“red prairie” wms)來接收和運(yùn)輸訂單，只有abw通過edi連接到賀喜中央系統(tǒng)的另外一個(gè)倉庫管理系統(tǒng)。訂貨由賀喜選定的承運(yùn)人裝載，當(dāng)卡車帶著貨物離開時(shí)，3pl供應(yīng)商將一個(gè)庫存調(diào)整的商品數(shù)據(jù)發(fā)到賀喜的erp系統(tǒng)，隨后的訂貨狀態(tài)信息在訂貨周期的各種不同階段都可以獲得。
“我們有我們所需要的可見性和控制，因?yàn)槲覀兊?pl與我們的系統(tǒng)聯(lián)系得那么緊，”特納說。
賀喜的配送業(yè)務(wù)主管肯·米賽莫給所有3pl的配送操作打了高分。一張正式計(jì)分卡每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行更新，根據(jù)存貨和訂單的準(zhǔn)確性、財(cái)政狀況、經(jīng)營生產(chǎn)能力和顧客合作等因素來繪制各個(gè)配送中心的業(yè)績(jī)圖表。到2003 年， abw連續(xù)三年被指定為賀喜食品配給中心經(jīng)營商。賀喜還使用了abw 的下級(jí)承運(yùn)商colonial cartage作為在東南部的運(yùn)輸人?！捌髽I(yè)做大并不一定就好，”特納說，“3pl最重要的是要能給客戶帶來價(jià)值?！?br>據(jù)米賽莫說，abw為顧客解決供應(yīng)鏈方面問題的能力特別強(qiáng)。例如，如果缺貨突然增長(zhǎng)， 損壞或被顧客的拒絕卸載，abw會(huì)立刻調(diào)查起因。它首先查看自己的操作，并且核實(shí)承運(yùn)人發(fā)貨是準(zhǔn)確的，且是否是在規(guī)定的時(shí)間卸載。如果問題是在顧客一端，abw將對(duì)顧客提供援助，幫助改進(jìn)操作?！癮bw在解決供應(yīng)鏈問題上做得非常成功，”米賽莫說，“對(duì)一些特殊顧客，賀喜職員與abw 職員一同工作，但多半是他們獨(dú)自處理這個(gè)過程?！?br>特納透露，隨著賀喜的客戶在產(chǎn)品運(yùn)輸和配置方面對(duì)更多特定服務(wù)的需求，它的3pl將會(huì)進(jìn)一步整合。
各個(gè)零售商都想顯示自己的特點(diǎn)，因而對(duì)3pl也有更多的要求。為了繼續(xù)接受這個(gè)挑戰(zhàn)，米賽莫發(fā)現(xiàn), 它的3pl供應(yīng)商們?cè)诎l(fā)現(xiàn)和實(shí)施新想法方面是很前衛(wèi)的?！八麄冇^看市場(chǎng)上做什么，然后提供給我們新的配送想法?！碧丶{認(rèn)為，它的3pl們能在最佳的位置上了解這些新想法，因?yàn)樗麄兒湍敲炊嘞M(fèi)品龍頭公司打交道?！八麄冎朗裁茨苄?，什么能給經(jīng)營顧客關(guān)系帶來利潤，他們和我們分享這些信息和知識(shí)，也使他們成為我們的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴?！?br>點(diǎn)評(píng)：abw的成功秘訣在于，讓客戶專注于他們做得最好的領(lǐng)域，而自己成為他們的供應(yīng)鏈管理員，與客戶分享信息和知識(shí)的同時(shí)，也能分享利潤。求物流企業(yè)技術(shù)管理案例
案例1：德爾菲公司的現(xiàn)代物流
總部設(shè)在美國阿拉斯加的德爾菲公司，生產(chǎn)深海魚油和各種保健品。雖然它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)方面始終保持優(yōu)勢(shì)，但德爾菲公司由于其復(fù)雜、昂貴和無效率的物流系統(tǒng)二面臨著利潤下降。德爾菲公司發(fā)現(xiàn)對(duì)過多的承運(yùn)人和過多的系統(tǒng)正在造成全面失去管理控制。為了重新獲得控制，德爾菲公司不得不重新組織其物流作業(yè)。德爾菲公司新的物流結(jié)構(gòu)的實(shí)施是以其將全部物流作業(yè)都轉(zhuǎn)移到聯(lián)邦速遞的一家分支機(jī)構(gòu)，商業(yè)物流公司為開端的。商業(yè)物流公司的任務(wù)是重新構(gòu)造、改善和管理在德爾菲公司供應(yīng)鏈上的貨物和信息流動(dòng)的每一個(gè)方面。
在重新組織之前，公司有6個(gè)大型倉庫，8家最重要的承運(yùn)人和12個(gè)相互獨(dú)立的管理系統(tǒng)。其結(jié)果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在漫長(zhǎng)的時(shí)間、巨大的存貨，以及太多的缺貨。如果一位顧客向德國一家倉庫尋求一種銷售很快的商品，他會(huì)被告知該商品已經(jīng)脫銷，新的供應(yīng)品要等幾個(gè)月才能運(yùn)到。與此同時(shí)，該商品卻在威爾士的一家倉庫中積壓著。按平均計(jì)算，所有的生產(chǎn)線中16％的產(chǎn)品在零售店脫銷。
德爾菲公司認(rèn)識(shí)到它需要重新分析其現(xiàn)有設(shè)施的地點(diǎn)位置。其建議是，除一家外，關(guān)閉所有在美國的倉庫，它們將從僅為當(dāng)?shù)仡櫩头?wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛉蝾櫩头?wù)。單一的地點(diǎn)位于靠近美國的制造工廠現(xiàn)場(chǎng)，成為一個(gè)世界性的“處理中心”，充當(dāng)著德爾菲公司產(chǎn)品德物流交換所。雖然這種單一德中心概念有可能要花費(fèi)較高德運(yùn)輸成本，但是德爾菲公司認(rèn)為，這種代價(jià)將會(huì)由增加的效率來補(bǔ)償。在過去，意想不到的需求問題導(dǎo)致更高的存貨，以彌補(bǔ)不確定性和維持顧客服務(wù)。
公司知道，單一的服務(wù)地點(diǎn)與若干小型的服務(wù)地點(diǎn)相比，會(huì)有更多可以預(yù)料的流動(dòng)，現(xiàn)在隨機(jī)的需求會(huì)在整個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)普遍分享，使得某個(gè)領(lǐng)域的水平提高就會(huì)降低另一個(gè)領(lǐng)域的需求水平。
運(yùn)輸成本通過存貨的周轉(zhuǎn)率的到彌補(bǔ)。事實(shí)上，德爾菲公司發(fā)現(xiàn)，由于減少了交叉裝運(yùn)的總量，單一中心系統(tǒng)實(shí)際降低了運(yùn)輸成本。從美國倉庫立即裝運(yùn)到零售店，雖然從訂貨到送達(dá)的前置時(shí)間大致相同，但是產(chǎn)品只需一次裝運(yùn)，而不是在許多不同的地點(diǎn)進(jìn)行裝運(yùn)和搬運(yùn)。
德爾菲公司得到的認(rèn)識(shí)已超出了僅僅降低成本的范圍。該公司正在瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)增加服務(wù)和靈活性，它計(jì)劃在24—48小時(shí)之內(nèi)，向世界上位于任何地點(diǎn)的商店進(jìn)行再供貨。先進(jìn)的系統(tǒng)和通信將被用于監(jiān)督和控制世界范圍的存貨。聯(lián)邦速遞的全球化承運(yùn)人網(wǎng)絡(luò)將確保貨物及時(shí)抵達(dá)目的地。德爾菲公司還在計(jì)劃發(fā)動(dòng)一項(xiàng)郵購業(yè)務(wù)，其特色是48小時(shí)內(nèi)將貨物遞送到世界上任何地點(diǎn)的最終顧客的家門口。它當(dāng)前的1000萬美元的郵購業(yè)務(wù)已經(jīng)變得越來越強(qiáng)大，但是直到如今，該公司還必須限制其發(fā)展，因?yàn)樗y以跟的上不斷擴(kuò)大的訂貨。新的優(yōu)越的地點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)將會(huì)使這種發(fā)展成為可能并有利可圖。
二、存貨管理
案例2
drp :一個(gè)應(yīng)用樣本
mmh有三個(gè)配送中心位于美國，在位于加拿大魁北克省的制造工廠內(nèi)有一個(gè)中央供給設(shè)施。這里介紹他們的配送資源計(jì)劃（drp）系統(tǒng)在為期8周的時(shí)間內(nèi)是如何發(fā)揮作用的。
波士頓配送中心擁有的安全儲(chǔ)備水平定在55個(gè)單位的小器具。當(dāng)儲(chǔ)備下降到該水平以下時(shí)，配送中心就會(huì)發(fā)出訂單，補(bǔ)給500個(gè)以上的小器具。從中央供給設(shè)施裝運(yùn)到波士頓配送中心的前置時(shí)間是2個(gè)星期。
經(jīng)波士頓配送中心的drp顯示，有8周的需求預(yù)測(cè)數(shù)，稱作總需求數(shù)。一開始的現(xiàn)有存貨剩余數(shù)為352個(gè)小器具，配送中心預(yù)測(cè)在第五周內(nèi)將只有42個(gè)小器具（現(xiàn)有存貨122個(gè)小器具減去總需求數(shù)中的80個(gè)小器具）。
這將低于安全儲(chǔ)備水平，于是，drp在三周內(nèi)（第五周減去前置時(shí)間2周）啟動(dòng)已計(jì)劃訂貨數(shù)為500個(gè)小器具。如已預(yù)測(cè)的那樣，備貨一到，該配送中心又恢復(fù)到安全作業(yè)水平。
小器具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。它一次訂貨的小器具更多。
芝加哥配送中心的drp顯示，說明已經(jīng)有800個(gè)小器具在運(yùn)輸途中（已定期接受數(shù)），并且應(yīng)該在一周內(nèi)抵達(dá)。它們?nèi)缙诘诌_(dá)，并在第6周安排接下來的800個(gè)小器具的訂貨，已處理在第8周內(nèi)即將到來的低于安全儲(chǔ)備的情況。
憑借經(jīng)驗(yàn)，圣地亞哥配送中心將其安全儲(chǔ)備表示為安全時(shí)間（2周）。
經(jīng)檢查drp顯示，圣地亞哥配送中心了解到，如果不進(jìn)行補(bǔ)給，第5周內(nèi)將剩余30個(gè)小器具（60減30），第6周內(nèi)將剩余5個(gè)小器具（30減25），在第7周內(nèi)現(xiàn)有存貨余數(shù)將為－10（5減15）。于是，圣地亞哥配送中心在第3周——第7周減安全時(shí)間，再減前置時(shí)間（總計(jì)4周）啟動(dòng)已計(jì)劃訂貨數(shù)，即150個(gè)小器具。
中央供給設(shè)施的總需求數(shù)是各配送中心促成的。波士頓和圣地亞哥配送中心在第3周生成總計(jì)為650個(gè)小器具的需求，而芝加哥配送中心則在第6周生成800個(gè)小器具的需求。中央供給設(shè)施發(fā)現(xiàn)，在第6周內(nèi)現(xiàn)有存貨余額將是負(fù)值。因此，它在第3周啟動(dòng)一項(xiàng)訂貨量為2200個(gè)小器具的主計(jì)劃，以彌補(bǔ)短缺。
三、運(yùn)輸管理
案例3
玻璃運(yùn)輸中的合伙關(guān)系
如今托運(yùn)人在尋找運(yùn)輸供應(yīng)商時(shí)，更多考慮的是成本和服務(wù)。lof是一家建筑和汽車玻璃制造商，它所面臨的挑戰(zhàn)是搬運(yùn)和運(yùn)輸大量的棘手的產(chǎn)品。lof公司對(duì)顧客的承諾使其需要這樣一種承運(yùn)人，即既有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格，又能優(yōu)越的物流服務(wù)。這些服務(wù)需求要求lof公司去尋找有創(chuàng)新意識(shí)的承運(yùn)人和實(shí)力強(qiáng)大的渠道伙伴。
在過去，lof公司曾使用過多達(dá)534位承運(yùn)人進(jìn)行內(nèi)向和外向運(yùn)輸。玻璃運(yùn)輸往往需要使用專業(yè)化設(shè)備，以使玻璃損壞降低到最小程度。但如果使用專門化設(shè)備，則意味著lof公司無法提供回程運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品，因此，承運(yùn)人要么以競(jìng)爭(zhēng)性低價(jià)攬取回程運(yùn)輸品，要么lof公司支付空載回程費(fèi)用。
值得慶幸的是，lof通過與兩位承運(yùn)人的聯(lián)盟，解決了這個(gè)問題。所用內(nèi)向和外向的零擔(dān)裝運(yùn)貨物全部安排給羅德威物流服務(wù)公司承擔(dān)。雖然該公司負(fù)責(zé)與裝運(yùn)有關(guān)的所有日常業(yè)務(wù)、跟蹤和支付，但它并不需要運(yùn)送所有的貨物。這種安排使lof公司向其供應(yīng)商提供免費(fèi)電話號(hào)碼，對(duì)所有的內(nèi)向裝運(yùn)給予協(xié)作。這種“禮儀路線”系統(tǒng)為內(nèi)向和外向的裝運(yùn)都選擇了最低成本的運(yùn)輸方式和承運(yùn)人。該系統(tǒng)已在300萬美元的運(yùn)輸預(yù)算中減少了50萬美元，并排除了7萬件的書面工作。此外，凱斯物流公司提供第三方的付款服務(wù)，負(fù)責(zé)用電子手段處理所有的帳單信息。
盡管成本是lof聯(lián)盟所要考慮的一個(gè)因素，但在建筑玻璃的整車運(yùn)輸中依然存在著強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)。schneider national公司的專門化卡車營運(yùn)需要18個(gè)月的試運(yùn)，才獲準(zhǔn)lof的承運(yùn)人之一。schneider national的總裁，唐.斯納德聲稱，這是他所經(jīng)歷的最嚴(yán)格的審查之一。schneider national公司與拖車制造上wabash nation公司是伙伴關(guān)系，他們對(duì)一種專業(yè)拖車申請(qǐng)了專利，專門來運(yùn)輸lof公司的玻璃。這種拖車是一種a字型設(shè)計(jì)，改變了標(biāo)準(zhǔn)的平板卡車結(jié)構(gòu)，也排除了專門化設(shè)備所產(chǎn)生的問題，但不適合其他貨物的回程運(yùn)輸。在lof公司、schneider national公司以及wabash nation公司之間的排他性安排，確保了所有設(shè)備都可以為三方合作人利用，任何一家公司都不會(huì)承擔(dān)發(fā)展總量紊亂的風(fēng)險(xiǎn)或是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于之中獨(dú)特的運(yùn)輸合作伙伴關(guān)系，使這三家公司分別享受各自在其行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
除技術(shù)方面外，lof公司在其他承諾上也確定了非常高的服務(wù)期望和要求。lof公司不是利用價(jià)格來刺激業(yè)務(wù)，而是致力于降低總成本。盡管lof公司認(rèn)識(shí)到它的合作人在業(yè)務(wù)上必須要有充分的回報(bào)，但它認(rèn)為超額的利潤反而會(huì)損害合伙關(guān)系。lof公司在所有的組織層次上保持著與合伙人之間的廣泛溝通，這有助于進(jìn)一步了解合伙關(guān)系的價(jià)值和狀況。lof公司認(rèn)為，在這種合伙關(guān)系的處理中，將會(huì)為其顧客創(chuàng)造重大的價(jià)值。
四、采購和供應(yīng)武漢企業(yè)物流管理案例
物流管理案例
一、現(xiàn)代物流
案例1：德爾菲公司的現(xiàn)代物流
總部設(shè)在美國阿拉斯加的德爾菲公司，生產(chǎn)深海魚油和各種保健品。雖然它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)方面始終保持優(yōu)勢(shì)，但德爾菲公司由于其復(fù)雜、昂貴和無效率的物流系統(tǒng)二面臨著利潤下降。德爾菲公司發(fā)現(xiàn)對(duì)過多的承運(yùn)人和過多的系統(tǒng)正在造成全面失去管理控制。為了重新獲得控制，德爾菲公司不得不重新組織其物流作業(yè)。德爾菲公司新的物流結(jié)構(gòu)的實(shí)施是以其將全部物流作業(yè)都轉(zhuǎn)移到聯(lián)邦速遞的一家分支機(jī)構(gòu)，商業(yè)物流公司為開端的。商業(yè)物流公司的任務(wù)是重新構(gòu)造、改善和管理在德爾菲公司供應(yīng)鏈上的貨物和信息流動(dòng)的每一個(gè)方面。
在重新組織之前，公司有6個(gè)大型倉庫，8家最重要的承運(yùn)人和12個(gè)相互獨(dú)立的管理系統(tǒng)。其結(jié)果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在漫長(zhǎng)的時(shí)間、巨大的存貨，以及太多的缺貨。如果一位顧客向德國一家倉庫尋求一種銷售很快的商品，他會(huì)被告知該商品已經(jīng)脫銷，新的供應(yīng)品要等幾個(gè)月才能運(yùn)到。與此同時(shí)，該商品卻在威爾士的一家倉庫中積壓著。按平均計(jì)算，所有的生產(chǎn)線中16％的產(chǎn)品在零售店脫銷。
德爾菲公司認(rèn)識(shí)到它需要重新分析其現(xiàn)有設(shè)施的地點(diǎn)位置。其建議是，除一家外，關(guān)閉所有在美國的倉庫，它們將從僅為當(dāng)?shù)仡櫩头?wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛉蝾櫩头?wù)。單一的地點(diǎn)位于靠近美國的制造工廠現(xiàn)場(chǎng)，成為一個(gè)世界性的“處理中心”，充當(dāng)著德爾菲公司產(chǎn)品德物流交換所。雖然這種單一德中心概念有可能要花費(fèi)較高德運(yùn)輸成本，但是德爾菲公司認(rèn)為，這種代價(jià)將會(huì)由增加的效率來補(bǔ)償。在過去，意想不到的需求問題導(dǎo)致更高的存貨，以彌補(bǔ)不確定性和維持顧客服務(wù)。
公司知道，單一的服務(wù)地點(diǎn)與若干小型的服務(wù)地點(diǎn)相比，會(huì)有更多可以預(yù)料的流動(dòng)，現(xiàn)在隨機(jī)的需求會(huì)在整個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)普遍分享，使得某個(gè)領(lǐng)域的水平提高就會(huì)降低另一個(gè)領(lǐng)域的需求水平。
運(yùn)輸成本通過存貨的周轉(zhuǎn)率的到彌補(bǔ)。事實(shí)上，德爾菲公司發(fā)現(xiàn)，由于減少了交叉裝運(yùn)的總量，單一中心系統(tǒng)實(shí)際降低了運(yùn)輸成本。從美國倉庫立即裝運(yùn)到零售店，雖然從訂貨到送達(dá)的前置時(shí)間大致相同，但是產(chǎn)品只需一次裝運(yùn)，而不是在許多不同的地點(diǎn)進(jìn)行裝運(yùn)和搬運(yùn)。
德爾菲公司得到的認(rèn)識(shí)已超出了僅僅降低成本的范圍。該公司正在瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)增加服務(wù)和靈活性，它計(jì)劃在24—48小時(shí)之內(nèi)，向世界上位于任何地點(diǎn)的商店進(jìn)行再供貨。先進(jìn)的系統(tǒng)和通信將被用于監(jiān)督和控制世界范圍的存貨。聯(lián)邦速遞的全球化承運(yùn)人網(wǎng)絡(luò)將確保貨物及時(shí)抵達(dá)目的地。德爾菲公司還在計(jì)劃發(fā)動(dòng)一項(xiàng)郵購業(yè)務(wù)，其特色是48小時(shí)內(nèi)將貨物遞送到世界上任何地點(diǎn)的最終顧客的家門口。它當(dāng)前的1000萬美元的郵購業(yè)務(wù)已經(jīng)變得越來越強(qiáng)大，但是直到如今，該公司還必須限制其發(fā)展，因?yàn)樗y以跟的上不斷擴(kuò)大的訂貨。新的優(yōu)越的地點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)將會(huì)使這種發(fā)展成為可能并有利可圖。
二、存貨管理
案例2
drp :一個(gè)應(yīng)用樣本
mmh有三個(gè)配送中心位于美國，在位于加拿大魁北克省的制造工廠內(nèi)有一個(gè)中央供給設(shè)施。這里介紹他們的配送資源計(jì)劃（drp）系統(tǒng)在為期8周的時(shí)間內(nèi)是如何發(fā)揮作用的。
波士頓配送中心擁有的安全儲(chǔ)備水平定在55個(gè)單位的小器具。當(dāng)儲(chǔ)備下降到該水平以下時(shí)，配送中心就會(huì)發(fā)出訂單，補(bǔ)給500個(gè)以上的小器具。從中央供給設(shè)施裝運(yùn)到波士頓配送中心的前置時(shí)間是2個(gè)星期。
經(jīng)波士頓配送中心的drp顯示，有8周的需求預(yù)測(cè)數(shù)，稱作總需求數(shù)。一開始的現(xiàn)有存貨剩余數(shù)為352個(gè)小器具，配送中心預(yù)測(cè)在第五周內(nèi)將只有42個(gè)小器具（現(xiàn)有存貨122個(gè)小器具減去總需求數(shù)中的80個(gè)小器具）。
這將低于安全儲(chǔ)備水平，于是，drp在三周內(nèi)（第五周減去前置時(shí)間2周）啟動(dòng)已計(jì)劃訂貨數(shù)為500個(gè)小器具。如已預(yù)測(cè)的那樣，備貨一到，該配送中心又恢復(fù)到安全作業(yè)水平。
小器具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。它一次訂貨的小器具更多。
芝加哥配送中心的drp顯示，說明已經(jīng)有800個(gè)小器具在運(yùn)輸途中（已定期接受數(shù)），并且應(yīng)該在一周內(nèi)抵達(dá)。它們?nèi)缙诘诌_(dá)，并在第6周安排接下來的800個(gè)小器具的訂貨，已處理在第8周內(nèi)即將到來的低于安全儲(chǔ)備的情況。
憑借經(jīng)驗(yàn)，圣地亞哥配送中心將其安全儲(chǔ)備表示為安全時(shí)間（2周）。
經(jīng)檢查drp顯示，圣地亞哥配送中心了解到，如果不進(jìn)行補(bǔ)給，第5周內(nèi)將剩余30個(gè)小器具（60減30），第6周內(nèi)將剩余5個(gè)小器具（30減25），在第7周內(nèi)現(xiàn)有存貨余數(shù)將為－10（5減15）。于是，圣地亞哥配送中心在第3周——第7周減安全時(shí)間，再減前置時(shí)間（總計(jì)4周）啟動(dòng)已計(jì)劃訂貨數(shù)，即150個(gè)小器具。
中央供給設(shè)施的總需求數(shù)是各配送中心促成的。波士頓和圣地亞哥配送中心在第3周生成總計(jì)為650個(gè)小器具的需求，而芝加哥配送中心則在第6周生成800個(gè)小器具的需求。中央供給設(shè)施發(fā)現(xiàn)，在第6周內(nèi)現(xiàn)有存貨余額將是負(fù)值。因此，它在第3周啟動(dòng)一項(xiàng)訂貨量為2200個(gè)小器具的主計(jì)劃，以彌補(bǔ)短缺。
三、運(yùn)輸管理
案例3
玻璃運(yùn)輸中的合伙關(guān)系
如今托運(yùn)人在尋找運(yùn)輸供應(yīng)商時(shí)，更多考慮的是成本和服務(wù)。lof是一家建筑和汽車玻璃制造商，它所面臨的挑戰(zhàn)是搬運(yùn)和運(yùn)輸大量的棘手的產(chǎn)品。lof公司對(duì)顧客的承諾使其需要這樣一種承運(yùn)人，即既有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格，又能優(yōu)越的物流服務(wù)。這些服務(wù)需求要求lof公司去尋找有創(chuàng)新意識(shí)的承運(yùn)人和實(shí)力強(qiáng)大的渠道伙伴。
在過去，lof公司曾使用過多達(dá)534位承運(yùn)人進(jìn)行內(nèi)向和外向運(yùn)輸。玻璃運(yùn)輸往往需要使用專業(yè)化設(shè)備，以使玻璃損壞降低到最小程度。但如果使用專門化設(shè)備，則意味著lof公司無法提供回程運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品，因此，承運(yùn)人要么以競(jìng)爭(zhēng)性低價(jià)攬取回程運(yùn)輸品，要么lof公司支付空載回程費(fèi)用。
值得慶幸的是，lof通過與兩位承運(yùn)人的聯(lián)盟，解決了這個(gè)問題。所用內(nèi)向和外向的零擔(dān)裝運(yùn)貨物全部安排給羅德威物流服務(wù)公司承擔(dān)。雖然該公司負(fù)責(zé)與裝運(yùn)有關(guān)的所有日常業(yè)務(wù)、跟蹤和支付，但它并不需要運(yùn)送所有的貨物。這種安排使lof公司向其供應(yīng)商提供免費(fèi)電話號(hào)碼，對(duì)所有的內(nèi)向裝運(yùn)給予協(xié)作。這種“禮儀路線”系統(tǒng)為內(nèi)向和外向的裝運(yùn)都選擇了最低成本的運(yùn)輸方式和承運(yùn)人。該系統(tǒng)已在300萬美元的運(yùn)輸預(yù)算中減少了50萬美元，并排除了7萬件的書面工作。此外，凱斯物流公司提供第三方的付款服務(wù)，負(fù)責(zé)用電子手段處理所有的帳單信息。
盡管成本是lof聯(lián)盟所要考慮的一個(gè)因素，但在建筑玻璃的整車運(yùn)輸中依然存在著強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)。schneider national公司的專門化卡車營運(yùn)需要18個(gè)月的試運(yùn)，才獲準(zhǔn)lof的承運(yùn)人之一。schneider national的總裁，唐.斯納德聲稱，這是他所經(jīng)歷的最嚴(yán)格的審查之一。schneider national公司與拖車制造上wabash nation公司是伙伴關(guān)系，他們對(duì)一種專業(yè)拖車申請(qǐng)了專利，專門來運(yùn)輸lof公司的玻璃。這種拖車是一種a字型設(shè)計(jì)，改變了標(biāo)準(zhǔn)的平板卡車結(jié)構(gòu)，也排除了專門化設(shè)備所產(chǎn)生的問題，但不適合其他貨物的回程運(yùn)輸。在lof公司、schneider national公司以及wabash nation公司之間的排他性安排，確保了所有設(shè)備都可以為三方合作人利用，任何一家公司都不會(huì)承擔(dān)發(fā)展總量紊亂的風(fēng)險(xiǎn)或是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于之中獨(dú)特的運(yùn)輸合作伙伴關(guān)系，使這三家公司分別享受各自在其行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
除技術(shù)方面外，lof公司在其他承諾上也確定了非常高的服務(wù)期望和要求。lof公司不是利用價(jià)格來刺激業(yè)務(wù)，而是致力于降低總成本。盡管lof公司認(rèn)識(shí)到它的合作人在業(yè)務(wù)上必須要有充分的回報(bào)，但它認(rèn)為超額的利潤反而會(huì)損害合伙關(guān)系。lof公司在所有的組織層次上保持著與合伙人之間的廣泛溝通，這有助于進(jìn)一步了解合伙關(guān)系的價(jià)值和狀況。lof公司認(rèn)為，在這種合伙關(guān)系的處理中，將會(huì)為其顧客創(chuàng)造重大的價(jià)值。
四、采購和供應(yīng)
案例4
某工業(yè)品批發(fā)公司
沃爾特.奈格利是工業(yè)品批發(fā)公司的采購部主任。他需要為高價(jià)值產(chǎn)品設(shè)定采購數(shù)量，公司買到這些高價(jià)值產(chǎn)品后，通常存入庫存，并在相當(dāng)短的訂貨周期內(nèi)賣給工業(yè)客戶。
傳送機(jī)所使用的備用發(fā)動(dòng)機(jī)即是這類產(chǎn)品之一。
備用發(fā)動(dòng)機(jī)主要面向北美洲的客戶進(jìn)行銷售，全年銷售情況穩(wěn)定。
這些發(fā)動(dòng)機(jī)在德國西部生產(chǎn)，從巴爾的摩進(jìn)口以后，用卡車運(yùn)至公司設(shè)在芝加哥的自營倉庫。
雖然德國制造商的價(jià)格包括了從德國巴爾的摩的運(yùn)費(fèi)，但是公司要承擔(dān)貨物那從巴爾的摩到芝加哥的運(yùn)輸費(fèi)用。為幫助決策，沃爾特還搜集了以下信息：
信息內(nèi)容
數(shù)量/成本
信息來源
平均年銷售量
1，500臺(tái)
銷售部
補(bǔ)貨提前期
一個(gè)月
采購部
每次訂貨的文書成本
20美元
會(huì)計(jì)部
庫存持有成本
每年30％
財(cái)務(wù)部
每臺(tái)機(jī)器的毛量
250磅
運(yùn)輸部
倉庫的卸貨成本
0.25美元/擔(dān)
會(huì)計(jì)部
倉庫的倉儲(chǔ)能力
300臺(tái)
倉庫經(jīng)理
每次訂貨的快遞成本
5美元
運(yùn)輸部
公共倉庫的倉儲(chǔ)費(fèi)率
每年每臺(tái)10美元
公共倉庫
注：公司倉庫只能存儲(chǔ)300臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。如果補(bǔ)貨訂單的訂貨量超過300臺(tái)，超過300臺(tái)的那部分將會(huì)存放在公共倉庫里。
每份訂單的訂貨量
單價(jià)（美元）
頭100臺(tái)
700
其次100臺(tái)
680
200臺(tái)以上
670
制造商剛剛發(fā)布了到巴爾的摩港新的價(jià)目表。沃爾特在與卡車運(yùn)輸公司商談內(nèi)陸運(yùn)費(fèi)時(shí)發(fā)現(xiàn)，卡車運(yùn)輸公司既可以每擔(dān)12美元的費(fèi)率整車運(yùn)送，也可以每擔(dān)18美元的費(fèi)率零擔(dān)運(yùn)輸。
問題：
如果制造商采用特殊價(jià)格策略，補(bǔ)貨訂單的訂貨量應(yīng)設(shè)置在什么水平。
如果制造商的價(jià)格策略是每個(gè)數(shù)量分界點(diǎn)的價(jià)格適用于訂購的所有貨物，沃爾特是否應(yīng)該調(diào)整補(bǔ)貨訂單的規(guī)模。
五、選址
案例5
超級(jí)醫(yī)療設(shè)備公司
超級(jí)醫(yī)療設(shè)備公司生產(chǎn)的電子設(shè)備，是用在mri、cat掃描儀、pet掃描儀即其他醫(yī)療診斷設(shè)備中的零部件。超級(jí)醫(yī)療設(shè)備公司在亞利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷設(shè)有生產(chǎn)廠。需要這些零部件的客戶位于美國和加拿大的某些地方。目前，位于堪薩斯周堪薩斯城的一家倉庫負(fù)責(zé)接收工廠生產(chǎn)的所有零部件，隨后再分撥給客戶。
由于競(jìng)爭(zhēng)加劇、客戶銷售水平變化，公司的銷售量有所下降，公司的管理層開始考慮倉庫的選址問題。現(xiàn)有倉庫的租賃期即將屆滿，管理層希望考慮一下是對(duì)現(xiàn)有倉庫再續(xù)租約還是另覓租賃地點(diǎn)。倉庫已經(jīng)許諾如果再續(xù)約租金將及其優(yōu)惠，為每年每平方英尺2.75美元，倉庫面積為20萬平方英尺。據(jù)估計(jì)在其他任何地點(diǎn)租同樣規(guī)模的倉庫，租金將為3.25美元每平方英尺。
新租約與續(xù)約的期限均為5年。轉(zhuǎn)移庫存、主要人員的搬遷費(fèi)用以及其他選址費(fèi)用將導(dǎo)致一次性支出30萬美元。各地的倉庫的運(yùn)營成本基本相同。
最近一年，超級(jí)醫(yī)療公司銷售額達(dá)到7000萬美元。從各工廠到堪薩斯倉庫的運(yùn)輸費(fèi)用為2162535美元，從倉庫到客戶的運(yùn)輸費(fèi)用為4819569美元。倉庫的租賃費(fèi)用為每年100萬美元。為研究倉庫選址問題而搜集的數(shù)據(jù)見表1和表2。
表1
最近一年從工廠到堪薩斯倉庫整車（第100級(jí)貨物）運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)量、費(fèi)率、距離及坐標(biāo)值數(shù)據(jù)
工廠位置
年需求量（擔(dān)）
運(yùn)輸費(fèi)率（美元/擔(dān)）
距離（英里）
坐標(biāo)x
坐標(biāo)y
菲尼克斯
61500
16.73
1.163
3.90
蒙特雷
120600
9.40
1.188
6.90
1.00
總計(jì)
182100
表2 最近年份從堪薩斯城倉庫到客戶用5000磅卡車（第100級(jí)貨物）運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)量、費(fèi)率、距離及坐標(biāo)數(shù)據(jù)
客戶位置
年需求量（擔(dān)）
運(yùn)輸費(fèi)率（美元/擔(dān)）
距離（英里）
坐標(biāo)值（x）
坐標(biāo)值（y）
西雅圖
17000
33.69
1858
0.90
9.10
洛杉磯
32000
30.43
1496
1.95
4.20.
丹佛
12500
25.75
598
5.60
6.10
達(dá)拉斯
9500
18.32
560
7.80
3.60
芝加哥
29500
25.24
504
10.20
6.90
亞特蘭大
21000
19.66
855
11.30
3.95
紐約
41300
26.52
1340
14.00
6.55
多倫多
8600
26.17
1115
12.70
7.80
蒙特利爾
10700
27.98
1495
14.30
8.25
總計(jì)
182100
以倉庫為起點(diǎn)的外向運(yùn)輸平均費(fèi)率為0.0235美元/擔(dān)/英里。
根據(jù)今年的信息，堪薩斯城是否是最佳選址地？若不是，更好選址地的坐標(biāo)是什么？新坐標(biāo)地可以帶來哪些成本的節(jié)約？
管理層預(yù)計(jì)未來五年西雅圖、洛杉磯和丹佛的市場(chǎng)將上升5％，而其他市場(chǎng)將減少10％。運(yùn)輸成本保持不變。菲尼克斯的產(chǎn)量將增加5％，蒙特雷的產(chǎn)量將下降10％。你會(huì)改變倉庫的選址決策嗎？如果是，將如何改變？
若到第五年，倉庫外向運(yùn)輸費(fèi)率上升25％，倉庫的內(nèi)向運(yùn)輸費(fèi)率上升15％。你會(huì)改變倉庫的選址決策嗎？
若使用重心法來分析數(shù)據(jù)為倉庫選址，這樣做的好處和局限是什么？
六、物流需求預(yù)測(cè)
案例6
世界石油公司
世界石油公司是一家全球性加工和經(jīng)銷汽車、飛機(jī)、卡車和船舶用燃油的企業(yè)、經(jīng)銷點(diǎn)的形式是服務(wù)站和散裝供油設(shè)施。如何供應(yīng)1000多個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營中的主要難題。由于燃油收入構(gòu)成其主要收入，而且其對(duì)客戶服務(wù)水平（產(chǎn)品可得率）的要求高，所以企業(yè)主要考慮的是保證汽車加油站有足夠的庫存。良好分銷運(yùn)作的關(guān)鍵因素之一是這些加油站對(duì)產(chǎn)品的使用量。特別是，油罐車要要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)燃油的使用量來安排到加油站的運(yùn)貨以避免缺貨。
加油站的運(yùn)營
加油站經(jīng)營三種或四種的燃油，包括87、89和92號(hào)辛烷和柴油。這些燃油儲(chǔ)存在地下儲(chǔ)存罐中。由于各加油站運(yùn)量不同，儲(chǔ)存罐的容量有限，補(bǔ)貨的頻率從每天2至3次到每星期僅幾次。每個(gè)油罐只能裝一種燃油。加油站的工作人員定期將帶有刻度的小棍深入到儲(chǔ)存罐中測(cè)量剩余的燃油量，另一些先進(jìn)一些的加油站在儲(chǔ)存罐中裝有電子測(cè)量?jī)x。補(bǔ)貨時(shí)使用的油罐車一般有四個(gè)儲(chǔ)油單元格。
預(yù)測(cè)問題
每個(gè)加油站不同級(jí)別的燃油都代表一個(gè)具體的預(yù)測(cè)情況。這里要討論的是某一家銷售量很少的加油站，銷售87號(hào)辛烷。該加油站每星期只需補(bǔ)貨幾次，所以預(yù)測(cè)每天的用量就夠了因?yàn)橛昧侩S每周各天有所不同，所以一周內(nèi)某一天的預(yù)測(cè)會(huì)與其他任何一天的預(yù)測(cè)有所不同。表1列舉了該加油站過去2年內(nèi)每星期一87號(hào)辛烷的歷史使用量。圖1是按用量描出的時(shí)間序列圖。
問題：
1、請(qǐng)為該加油站制定預(yù)測(cè)流程，說說你為什么選擇這種預(yù)測(cè)方法。
2、預(yù)測(cè)時(shí)如何處理促銷期間、假日或其他時(shí)間燃油用量偏離正常模式的情況。
3、預(yù)測(cè)一下星期一的用量，說明預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度。
七、物流信息系統(tǒng)
案例7
神龍汽車公司
神龍汽車有限公司由東風(fēng)汽車集團(tuán)、法國雪鐵龍汽車集團(tuán)、法國國民銀行和法國興業(yè)銀行共同出資于1992年初成立于湖北省武漢市（中方投資占70％）。神龍公司經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，目前擁有零件加工、裝配、包裝、運(yùn)輸和銷售等一整套設(shè)備、設(shè)施、人員機(jī)組織機(jī)構(gòu)。隨著國內(nèi)轎車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，該公司感到原有的管理方法已經(jīng)鉗制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，尤其是和合作企業(yè)的溝通上，存在著較大的問題。
神龍公司的信息管理系統(tǒng)存在著一些影響供應(yīng)鏈運(yùn)作效率的問題。生產(chǎn)計(jì)劃中所需要的關(guān)鍵數(shù)據(jù)（如制造明細(xì)表、訂貨信息、庫存狀態(tài)、缺貨報(bào)警、運(yùn)輸安排、在途物資等）只有部分的集成和共事，決策者在進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃安排時(shí)無法快速獲取有效數(shù)據(jù)。公司內(nèi)部各部門信息系統(tǒng)在聯(lián)網(wǎng)、系統(tǒng)接口、共享方面以及公司外部聯(lián)系等方面存在較大難度，缺乏統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性。現(xiàn)存的銷售系統(tǒng)側(cè)重于現(xiàn)金流的管理和售后服務(wù)跟蹤，而對(duì)于公司外部信息，主要是客戶數(shù)據(jù)的收集、分析和處理等功能不夠完善，缺少快速有效的顧客信息反饋機(jī)制，故而使供應(yīng)部門、生產(chǎn)部門無法充分獲得來自市場(chǎng)的反饋信息。因此，供應(yīng)、生產(chǎn)和需求缺乏必要的溝通，公司內(nèi)部和外部之間的信息共享不夠，難以真正按市場(chǎng)需求安排生產(chǎn)。另外，神龍公司與其他合作企業(yè)之間的信息流尚未建立規(guī)范體系，無共同遵守的工作準(zhǔn)則。如神龍公司與雪鐵龍公司的業(yè)務(wù)往來是通過edi進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，雙方規(guī)定必須嚴(yán)格遵守文件的標(biāo)準(zhǔn)格式，任一方擅自改動(dòng)格式都將導(dǎo)致對(duì)方的系統(tǒng)無法正常工作。1992年2月雪鐵龍公司更改了發(fā)貨合同的格式，未提前神龍公司做好技術(shù)上的準(zhǔn)備，從而導(dǎo)致神龍公司的翻譯軟件無法工作，無法獲取數(shù)據(jù)。
因此，從神龍公司在供應(yīng)鏈中所處的核心企業(yè)的角度看，該公司的管理信息系統(tǒng)既要來接受來自不同體系的信息，又要對(duì)之進(jìn)行處理，用以計(jì)劃、組織和控制本企業(yè)的行為，然后將現(xiàn)有的狀態(tài)反饋給不同的企業(yè)成員，因此，神龍公司的管理信息系統(tǒng)必須高度集成，為通過供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)提供可靠的保證。為此，要從一下幾個(gè)方面考慮采取新的措施：
信息必須規(guī)范化，有統(tǒng)一的名稱、明確的定義、標(biāo)準(zhǔn)的格式和字段要求，信息之間關(guān)系也必須明確定義。
信息處理程序必須規(guī)范化，處理信息要遵守一定的流程，不能因人而異。
信息的采集、處理和報(bào)告有專人負(fù)責(zé)，責(zé)任明確，沒有冗余的信息采集處理工作，保證信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性。
各種管理信息來自統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，既能為企業(yè)各有關(guān)部門的管理人員所共享，又有使用權(quán)限和安全保密措施。各部門按照統(tǒng)一數(shù)據(jù)提供的信息和處理管理事務(wù)的準(zhǔn)則進(jìn)行管理決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)。
案例8
中海：完善的物流信息化系統(tǒng)
在中海物流分管營銷和信息化業(yè)務(wù)的總經(jīng)理助理肖國梁看來，中海物流能在與中遠(yuǎn)物流、中外運(yùn)、招商局、寶供物流等公司的激烈角逐中脫穎而出，很大程度上是緣于先人一步建立了比較完善的信息化系統(tǒng)。
轉(zhuǎn)型：實(shí)現(xiàn)三級(jí)管理
中海集團(tuán)與中遠(yuǎn)集團(tuán)、中外運(yùn)被稱為中國航運(yùn)市場(chǎng)的三巨頭，在集裝箱運(yùn)量取得突飛猛進(jìn)的2002年，中海物流應(yīng)運(yùn)而生。按照中海集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，物流業(yè)是發(fā)展重點(diǎn)和支柱性產(chǎn)業(yè)，并形成了以航運(yùn)為核心、船代、貨代、倉儲(chǔ)堆場(chǎng)、集卡、駁船、空運(yùn)、海鐵聯(lián)運(yùn)等業(yè)務(wù)并舉的大物流發(fā)展框架。
肖國梁介紹說，調(diào)整后的中海物流采用三級(jí)管理的業(yè)務(wù)模式，總部管片區(qū)、片區(qū)管口岸?？偛看砑瘓F(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、管理、計(jì)劃、協(xié)調(diào)中海的物流業(yè)務(wù)，加強(qiáng)對(duì)整個(gè)物流業(yè)務(wù)的總成本的控制，建立物流供應(yīng)鏈；片區(qū)公司在總部的領(lǐng)導(dǎo)和管理下，經(jīng)營各所屬片區(qū)的配送業(yè)務(wù)、倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)、車隊(duì)業(yè)務(wù)、攬貨業(yè)務(wù)等，建立所屬各地區(qū)的銷售網(wǎng)點(diǎn)以及對(duì)該地區(qū)的成本控制；口岸公司在片區(qū)公司的管理下，進(jìn)行攬貨、配送的具體業(yè)務(wù)操作，并負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集。
而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，沒有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支撐是不可能的。中海物流總經(jīng)理茅士家在公司成立初期就指出，要做一流的物流企業(yè)首先要有一流的it。為實(shí)施集團(tuán)制訂的“大物流”戰(zhàn)略，中海物流最終選擇了招商迪辰為軟件供應(yīng)商。
模式：“一個(gè)心臟跳動(dòng)”
雖說招商迪辰是首家在國內(nèi)將地理信息（gis）、衛(wèi)星定位（gps）、無線通訊（wireless）與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)（web）集成一體，應(yīng)用于物流、交通和供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的軟件供應(yīng)商。但為中海物流這樣規(guī)模的企業(yè)建立全國性的物流信息化系統(tǒng)，在國內(nèi)并無先例可循。招商迪辰上海公司總經(jīng)理曾輝軍說：“現(xiàn)在不是一個(gè)點(diǎn)上看單個(gè)物流系統(tǒng)，而是要在整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)的高度，從供應(yīng)鏈銜接的角度設(shè)計(jì)整套系統(tǒng)。”
經(jīng)過反復(fù)論證，雙方一致認(rèn)定，要在全國范圍內(nèi)應(yīng)用一套企業(yè)級(jí)集成的系統(tǒng)，能實(shí)現(xiàn)信息的共享與交換，并保持?jǐn)?shù)據(jù)的一致。曾輝軍介紹說，該系統(tǒng)的核心就是以市場(chǎng)需求為驅(qū)動(dòng)，以計(jì)劃調(diào)度為核心，使物流各環(huán)節(jié)協(xié)同運(yùn)作。它需要集成管理企業(yè)的計(jì)劃、指標(biāo)、報(bào)表、結(jié)算等，可層層細(xì)化與監(jiān)控，并有統(tǒng)一的企業(yè)單證、報(bào)表、臺(tái)賬格式，而且有良好的擴(kuò)展性和開放結(jié)構(gòu)。而更為關(guān)鍵的是，系統(tǒng)建成后應(yīng)當(dāng)是一套面向訂單流的信息系統(tǒng)，從接受客戶委托訂單開始，到訂單管理，圍繞訂單制定物流方案、落實(shí)相關(guān)運(yùn)力或倉儲(chǔ)等物流資源、調(diào)度直至物流作業(yè)、質(zhì)量監(jiān)控等環(huán)節(jié)，都要有一個(gè)平滑共享的信息流。
曾輝軍坦言，軟件項(xiàng)目最大的困難在于業(yè)務(wù)變更。中海物流的業(yè)務(wù)繁雜、需求眾多且不斷變化，信息系統(tǒng)也必須隨之改進(jìn)。他清楚地記得，項(xiàng)目開始時(shí)做調(diào)研主要是為了海運(yùn)業(yè)務(wù)，關(guān)注的主要是貨物從這個(gè)港拖到那個(gè)港，真正涉及的項(xiàng)目物流非常少，在經(jīng)過去年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，中海物流已經(jīng)將海運(yùn)、貨代業(yè)務(wù)剝離出去，專做第三方物流。
“一個(gè)心臟跳動(dòng)”，曾輝軍用了一個(gè)形象的比喻來描述中海現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式。他解釋說：“中海物流集團(tuán)總部是一個(gè)利潤中心，底下八大片區(qū)視為成本中心，資源統(tǒng)一調(diào)配，全國一盤棋?，F(xiàn)在拿到第三方物流單子，多少貨發(fā)到什么城市、什么倉庫，完全由中海物流自己來決策。倉儲(chǔ)資源、運(yùn)輸資源、人力資源統(tǒng)一調(diào)配。當(dāng)前中海物流完全按這種模式運(yùn)作，第三方物流強(qiáng)調(diào)一個(gè)心臟跳動(dòng)，集中式管理、集中式調(diào)度，統(tǒng)一核算，客戶進(jìn)來不是面對(duì)你單個(gè)分公司，而是面對(duì)你整個(gè)物流體系，整個(gè)體系通過一套信息系統(tǒng)協(xié)同作業(yè)?！?br>令肖國梁自豪的是，目前國內(nèi)還沒有同類物流企業(yè)能夠做到這一點(diǎn)。
海信：初戰(zhàn)告捷
從某種意義上來說，中海之所以要做戰(zhàn)略調(diào)整，就是因?yàn)楹灹撕Ｐ胚@樣的項(xiàng)目物流大單。2002年年底，海信電器進(jìn)行首次第三方物流的招標(biāo)，中海集團(tuán)物流在經(jīng)過為期一個(gè)月的投標(biāo)、調(diào)研、實(shí)施方案制定后，憑借著“中?！钡膹?qiáng)勢(shì)品牌和完善的物流方案，一舉擊敗國內(nèi)數(shù)家知名物流企業(yè)，中標(biāo)海信電器股份電視機(jī)產(chǎn)品的全國配送物流服務(wù)項(xiàng)目。
肖國梁不無得意地說：“我們之所以能拿下海信將近45%份額，超過中遠(yuǎn)、中外運(yùn)，關(guān)鍵就是it系統(tǒng)。目前這套系統(tǒng)全部無紙化操作，海信所有的客戶需求，發(fā)送到當(dāng)?shù)劁N售公司，再到總部的銷售中心，再轉(zhuǎn)到總部的物流部，接著到我們的物流中心，繼而到我們的操作點(diǎn)，整個(gè)過程可以說是全部無紙化，實(shí)現(xiàn)無縫連接。從他們的系統(tǒng)到我們的系統(tǒng)，整個(gè)過程是非常完美的。我們給海信的承諾是2小時(shí)，但實(shí)際上最快只需幾分鐘，而過去從客戶指令發(fā)出到我們單子打出來，都是傳真操作，幾個(gè)來回半天時(shí)間就過去了。”
與此同時(shí)，招商迪辰作為中海物流的戰(zhàn)略伙伴，也不時(shí)出現(xiàn)在中海的客戶那里，為他們打單完成it部分的“親密接觸”。而招商迪辰，又不失時(shí)機(jī)地將中海物流請(qǐng)到一些物流信息化的研討會(huì)上“現(xiàn)身說法”。于是，一個(gè)有趣的現(xiàn)象出現(xiàn)了，就是很多客戶選擇中海物流做第三方物流供應(yīng)商，又選擇招商迪辰做物流系統(tǒng)供應(yīng)商，比如健力寶、椰樹集團(tuán)。
擴(kuò)張：以柔克剛
海信項(xiàng)目的運(yùn)作成功增強(qiáng)了中海人的信心，目前中海物流正嘗試以一流的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和先進(jìn)的電子商務(wù)為手段，積極發(fā)展國內(nèi)、國外物流合作，整合社會(huì)資源，構(gòu)筑供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營模式。
肖國梁介紹說，隨著信息系統(tǒng)應(yīng)用的不斷深入，中海將逐步向客戶提供通過internet訂單操作、貨物追蹤以及其他個(gè)性化的增值服務(wù)，并能根據(jù)vip客戶的需要，建立和客戶自身管理系統(tǒng)的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，確保信息交換的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。
業(yè)務(wù)擴(kuò)張帶來的是對(duì)系統(tǒng)柔性要求越來越強(qiáng)，由物流層面提升到對(duì)供應(yīng)鏈層面，成為客戶業(yè)務(wù)模式的一部分。曾輝軍說：“這當(dāng)然需要優(yōu)化，其中包括物流運(yùn)輸?shù)膬?yōu)化、倉儲(chǔ)的優(yōu)化、人力的優(yōu)化。系統(tǒng)最高層面的信息庫，更要上升到?jīng)Q策分析層面，通過數(shù)據(jù)比較我做什么類型的貨物配送最賺錢，做什么樣的貨物是合理的，單車?yán)麧櫬?、倉儲(chǔ)周轉(zhuǎn)率等等數(shù)據(jù)，都要成為決策層參考的重要依據(jù)?！?br>肖國梁也認(rèn)為中海目前應(yīng)用的系統(tǒng)具備了較好的柔性，整套系統(tǒng)通用性比較強(qiáng)，飲料類企業(yè)能使用，家電類企業(yè)也能使用，系統(tǒng)的平臺(tái)能力很強(qiáng)，只不過要和客戶系統(tǒng)搭一座橋接起來。
應(yīng)當(dāng)說，中海物流的系統(tǒng)到現(xiàn)在來說還并不是一個(gè)非常完整的系統(tǒng)，從去年開發(fā)至今，已經(jīng)有倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)、運(yùn)輸系統(tǒng)、集卡管理系統(tǒng)、gps跟蹤系統(tǒng)等陸續(xù)投入使用。肖國梁透露說，目前中海物流的it項(xiàng)目已經(jīng)投入2000多萬，接下來還會(huì)源源不斷地投入，近期要開發(fā)的有集團(tuán)總部管理模塊、集裝箱運(yùn)作模塊、財(cái)務(wù)商務(wù)增強(qiáng)性模塊、自動(dòng)配載系統(tǒng)等等。就在前不久，中海物流新開發(fā)的gps系統(tǒng)已經(jīng)在全國投入運(yùn)營。
cio之痛
物流企業(yè)信息系統(tǒng)的開發(fā)不是一朝一夕的，要立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，就中海而言，整個(gè)過程是相當(dāng)痛苦的，我們的需求再改變，開發(fā)商也要跟著改變。大的物流企業(yè)必須開發(fā)自己的信息系統(tǒng)，而規(guī)模稍小的公司，可以采用租賃的形式，例如租用gps系統(tǒng)或者可以跟大物流公司合作。物流企業(yè)實(shí)施信息化應(yīng)該根據(jù)自己的資金實(shí)力、開發(fā)商的能力等具體情況，一步步地走。選擇物流開發(fā)商的過程尤為重要，千萬不要選擇資金實(shí)力小、人員流動(dòng)頻繁的公司。物流管理
物流管理（logistics management）
物流管理的定義
物流管理（logistics management）是指在社會(huì)再生產(chǎn)過程中，根據(jù)物質(zhì)資料實(shí)體流動(dòng)的規(guī)律，應(yīng)用管理的基本原理和科學(xué)方法，對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，使各項(xiàng)物流活動(dòng)實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)代物流管理是建立在系統(tǒng)論、信息論和控制論的基礎(chǔ)上的。
物流的概念
解釋一：
物流是指為了滿足客戶的需要，以最低的成本，通過運(yùn)輸、保管、配送等方式，實(shí)現(xiàn)原材料、半成品、成品及相關(guān)信息由商品的產(chǎn)地到商品的消費(fèi)地所進(jìn)行的計(jì)劃、實(shí)施和管理的全過程。
物流構(gòu)成：商品的運(yùn)輸、配送、倉儲(chǔ)、包裝、搬運(yùn)裝卸、流通加工，以及相關(guān)的物流信息等環(huán)節(jié)。
物流活動(dòng)的具體內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：用戶服務(wù)、需求預(yù)測(cè)、定單處理、配送、存貨控制、運(yùn)輸、倉庫管理、工廠和倉庫的布局與選址、搬運(yùn)裝卸、采購、包裝、情報(bào)信息。
解釋二：
在我國國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》的定義中指出：物流是“物品從供應(yīng)地到接收地的實(shí)體流動(dòng)過程，根據(jù)實(shí)際需要，將運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實(shí)施有機(jī)結(jié)合。”
解釋三：
物流中的“物”是物質(zhì)資料世界中同時(shí)具備物質(zhì)實(shí)體特點(diǎn)和可以進(jìn)行物理性位移的那一部分物質(zhì)資料。“流”是物理性運(yùn)動(dòng)，這種運(yùn)動(dòng)有其限定的含義，就是以地球?yàn)閰⒄障?，相?duì)于地球而發(fā)生的物理性運(yùn)動(dòng)，稱之為位移。流的范圍可以是地理性的大范圍，也可以是在同一地域、同一環(huán)境中的微觀運(yùn)動(dòng)，小范圍位移?！拔铩焙汀傲鳌钡慕M合，是一種建立在自然運(yùn)動(dòng)基礎(chǔ)上的高級(jí)的運(yùn)動(dòng)形式。其互相聯(lián)系是在經(jīng)濟(jì)目的和實(shí)物之間，在軍事目的和實(shí)物之間，甚至在某種社會(huì)目的和實(shí)物之間，尋找運(yùn)動(dòng)的規(guī)律。因此，物流不僅是上述限定條件下的“物”和“流”的組合，而更重要在于，是限定于軍事、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)條件下的組合，是從軍事、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)角度來觀察物的運(yùn)輸，達(dá)到某種軍事、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的要求。
解釋四：
stream ：在化工生產(chǎn)過程中，需要進(jìn)行化學(xué)或物理變化的物料常常以氣態(tài)或液態(tài)參與生產(chǎn)過程，并以管道輸送，這樣參與過程的原料、中間產(chǎn)物、產(chǎn)品等稱為物流。在連續(xù)操作過程中不斷地加入或排出的固體物料也可稱為物流。
物流管理主要有4個(gè)特點(diǎn)
（1）以實(shí)現(xiàn)客戶滿意為第一目標(biāo)；
（2）以企業(yè)整體最優(yōu)為目的；
（3）以信息為中心；
（4）重效率更重效果。
實(shí)施物流管理的目的
實(shí)施物流管理的目的就是要在盡可能最低的總成本條件下實(shí)現(xiàn)既定的客戶服務(wù)水平，即尋求服務(wù)優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)的一種動(dòng)態(tài)平衡，并由此創(chuàng)造企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。根據(jù)這個(gè)目標(biāo)，物流管理要解決的基本問題，簡(jiǎn)單地說，就是把合適的產(chǎn)品以合適的數(shù)量和合適的價(jià)格在合適的時(shí)間和合適的地點(diǎn)提供給客戶。
物流管理強(qiáng)調(diào)運(yùn)用系統(tǒng)方法解決問題?，F(xiàn)代物流通常被認(rèn)為是由運(yùn)輸、存儲(chǔ)、包裝、裝卸、流通加工、配送和信息諸環(huán)節(jié)構(gòu)成。各環(huán)節(jié)原本都有各自的功能、利益和觀念。系統(tǒng)方法就是利用現(xiàn)代管理方法和現(xiàn)代技術(shù)，使各個(gè)環(huán)節(jié)共享總體信息，把所有環(huán)節(jié)作為一個(gè)一體化的系統(tǒng)來進(jìn)行組織和管理，以使系統(tǒng)能夠在盡可能低的總成本條件下，提供有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的客戶服務(wù)。系統(tǒng)方法認(rèn)為，系統(tǒng)的效益并不是它們各個(gè)局部環(huán)節(jié)效益的簡(jiǎn)單相加。系統(tǒng)方法意味著，對(duì)于出現(xiàn)的某一個(gè)方面的問題，要對(duì)全部的影響因素進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。從這一思想出發(fā)，物流系統(tǒng)并不簡(jiǎn)單地追求在各個(gè)環(huán)節(jié)上各自的最低成本，因?yàn)槲锪鞲鳝h(huán)節(jié)的效益之間存在相互影響、相互制約的傾向，存在著交替易損的關(guān)系。比如過分強(qiáng)調(diào)包裝材料的節(jié)約，就可能因其易于破損造成運(yùn)輸和裝卸費(fèi)用的上升。因此，系統(tǒng)方法強(qiáng)調(diào)要進(jìn)行總成本分析，以及避免次佳效應(yīng)和成本權(quán)衡應(yīng)用的分析，以達(dá)到總成本最低，同時(shí)滿足既定的客戶服務(wù)水平的目的。
物流管理的發(fā)展經(jīng)歷
物流管理的發(fā)展經(jīng)歷了配送管理、物流管理和供應(yīng)鏈管理3個(gè)層次。物流管理起源于第二次世界大戰(zhàn)中軍隊(duì)輸送物資裝備所發(fā)展出來的儲(chǔ)運(yùn)模式和技術(shù)。在戰(zhàn)后這些技術(shù)被廣泛應(yīng)用于工業(yè)界，并極大地提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，為企業(yè)贏得更多客戶。當(dāng)時(shí)的物流管理主要針對(duì)企業(yè)的配送部分，即在成品生產(chǎn)出來后，如何快速而高效地經(jīng)過配送中心把產(chǎn)品送達(dá)客戶，并盡可能維持最低的庫存量。美國物流管理協(xié)會(huì)那時(shí)叫做實(shí)物配送管理協(xié)會(huì)，而加拿大供應(yīng)鏈與物流管理協(xié)會(huì)則叫做加拿大實(shí)物配送管理協(xié)會(huì)。在這個(gè)初級(jí)階段，物流管理只是在既定數(shù)量的成品生產(chǎn)出來后，被動(dòng)地去迎合客戶需求，將產(chǎn)品運(yùn)到客戶指定的地點(diǎn)，并在運(yùn)輸?shù)念I(lǐng)域內(nèi)去實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)化使用，合理設(shè)置各配送中心的庫存量。準(zhǔn)確地說，這個(gè)階段物流管理并未真正出現(xiàn)，有的只是運(yùn)輸管理、倉儲(chǔ)管理和庫存管理。物流經(jīng)理的職位當(dāng)時(shí)也不存在，有的只是運(yùn)輸經(jīng)理或倉庫經(jīng)理。
現(xiàn)代意義上的物流管理出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代。人們發(fā)現(xiàn)利用跨職能的流程管理的方式去觀察、分析和解決企業(yè)經(jīng)營中的問題非常有效。通過分析物料從原材料運(yùn)到工廠，流經(jīng)生產(chǎn)線上每個(gè)工作站，產(chǎn)出成品，再運(yùn)送到配送中心，最后交付給客戶的整個(gè)流通過程，企業(yè)可以消除很多看似高效率卻實(shí)際上降低了整體效率的局部?jī)?yōu)化行為。因?yàn)槊總€(gè)職能部門都想盡可能地利用其產(chǎn)能，沒有留下任何富余，一旦需求增加，則處處成為瓶頸，導(dǎo)致整個(gè)流程的中斷。又比如運(yùn)輸部作為一個(gè)獨(dú)立的職能部門，總是想方設(shè)法降低其運(yùn)輸成本，但若其因此而將一筆必須加快的訂單交付海運(yùn)而不是空運(yùn)，這雖然省下了運(yùn)費(fèi)，卻失去了客戶，導(dǎo)致整體的失利。所以傳統(tǒng)的垂直職能管理已不適應(yīng)現(xiàn)代大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)，而橫向的物流管理卻可以綜合管理每一個(gè)流程上的不同職能，以取得整體最優(yōu)化的協(xié)同作用。
在這個(gè)階段，物流管理的范圍擴(kuò)展到除運(yùn)輸外的需求預(yù)測(cè)、采購、生產(chǎn)計(jì)劃、存貨管理、配送與客戶服務(wù)等，以系統(tǒng)化管理企業(yè)的運(yùn)作，達(dá)到整體效益的最大化。高德拉特所著的《目標(biāo)》一書風(fēng)靡全球制造業(yè)界，其精髓就是從生產(chǎn)流程的角度來管理生產(chǎn)。相應(yīng)地，美國實(shí)物配送管理協(xié)會(huì)在20世紀(jì)80年代中期改名為美國物流管理協(xié)會(huì)，而加拿大實(shí)物配送管理協(xié)會(huì)則在1992年改名為加拿大物流管理協(xié)會(huì)。
一個(gè)典型的制造企業(yè)，其需求預(yù)測(cè)、原材料采購和運(yùn)輸環(huán)節(jié)通常叫做進(jìn)向物流，原材料在工廠內(nèi)部工序間的流通環(huán)節(jié)叫做生產(chǎn)物流，而配送與客戶服務(wù)環(huán)節(jié)叫做出向物流。物流管理的關(guān)鍵則是系統(tǒng)管理從原材料、在制品到成品的整個(gè)流程，以保證在最低的存貨條件下，物料暢通的買進(jìn)、運(yùn)入、加工、運(yùn)出并交付到客戶手中。對(duì)于有著高效物流管理的企業(yè)的股東而言，這意味著以最少的資本做出最大的生意，產(chǎn)生最大的投資回報(bào)。
物流管理的內(nèi)容
物流管理的內(nèi)容包括三個(gè)方面的內(nèi)容：即對(duì)物流活動(dòng)諸要素的管理，包括運(yùn)輸、儲(chǔ)存等環(huán)節(jié)的管理；對(duì)物流系統(tǒng)諸要素的管理，即對(duì)其中人、財(cái)、物、設(shè)備、方法和信息等六大要素的管理；對(duì)物流活動(dòng)中具體職能的管理，主要包括物流計(jì)劃、質(zhì)量、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等職能的管理等。
物流管理科學(xué)是近一二十年以來在國外興起的一門新學(xué)科，它是管理科學(xué)的新的重要分支。隨著生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)的提高，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人們逐漸發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在降低生產(chǎn)成本方面的競(jìng)爭(zhēng)似乎已經(jīng)走到了盡頭，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞也僅僅是一個(gè)企業(yè)能否進(jìn)入市場(chǎng)參加競(jìng)爭(zhēng)的敲門磚。這時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)開始從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領(lǐng)域，轉(zhuǎn)向過去那些分散、孤立的，被視為輔助環(huán)節(jié)而不被重視的，諸如運(yùn)輸、存儲(chǔ)、包裝、裝卸、流通加工等物流活動(dòng)領(lǐng)域。人們開始研究如何在這些領(lǐng)域里降低物流成本，提高服務(wù)質(zhì)量, 創(chuàng)造第三個(gè)利潤源泉。 物流管理從此從企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)和銷售活動(dòng)中分離出來，成為獨(dú)立的研究領(lǐng)域和學(xué)科范圍。物流管理科學(xué)的誕生使得原來在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中處于潛隱狀態(tài)的物流系統(tǒng)顯現(xiàn)出來，它揭示了物流活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)在聯(lián)系，它的發(fā)展和日臻完善，是現(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。
日前，中華英才網(wǎng)根據(jù)一年來對(duì)網(wǎng)上空缺職位的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)分析總結(jié)出2005年年度職場(chǎng)行情。數(shù)據(jù)顯示，去年職場(chǎng)經(jīng)歷了從緩慢發(fā)展到節(jié)節(jié)攀高的過程，年底的就業(yè)指數(shù)首次突破750點(diǎn)大關(guān)，it技術(shù)人員最吃香，廣告公關(guān)人才薪情看漲，房地產(chǎn)人才遭遇寒流，快速消費(fèi)品人才升級(jí)，高端理財(cái)人才缺口大，物流管理人才年薪高。
有資料表明，物流人才目前已被列入全國12種緊缺人才之列，而物流規(guī)劃人員、物流管理人員、物流研究人員、物流師全面緊缺。許多企業(yè)在招聘物流管理人才時(shí)，都需要碩士以上學(xué)歷，3年以上管理經(jīng)驗(yàn)，5年左右行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，最好有過在大型外企的物流部門工作的經(jīng)驗(yàn)。
烽火數(shù)據(jù)也顯示，在物流業(yè)相對(duì)比較發(fā)達(dá)的北京、上海、廣州、深圳四地，儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理年薪中位數(shù)在10-12.7萬元左右，高位數(shù)在21-26萬元左右；進(jìn)出口事務(wù)主管(商務(wù)職能)年薪中位數(shù)在5.8-6.6萬元左右，高位數(shù)在8.1-9.5萬元左右；而一般的物流管理員(it行業(yè))年薪中位數(shù)則在5.3-6.2萬元之間，高者能達(dá)到17-20萬元左
物流管理的三個(gè)階段
物流管理按管理進(jìn)行的順序可以劃分為三個(gè)階段，即計(jì)劃階段、實(shí)施階段和評(píng)價(jià)階段。
一、 物流計(jì)劃階段的管理
計(jì)劃是作為行動(dòng)基礎(chǔ)的某些事先的考慮。物流計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)物流預(yù)想達(dá)到的目標(biāo)所做的準(zhǔn)備性工作。物流計(jì)劃首先要確定物流所要達(dá)到的目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)工作的先后次序。
其次，要分析研究在物流目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中可能發(fā)生的任何外界影響，尤其是不利因素，并確定對(duì)這些不利因素的對(duì)策。
第三，做出貫徹和指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)物流目標(biāo)的人力、物力、財(cái)力的具體措施。
二、 物流的實(shí)施階段管理
物流的實(shí)施階段管理就是對(duì)正在進(jìn)行的各項(xiàng)物流活動(dòng)進(jìn)行管理。它在物流各階段的管理中具有最突出的地位。這是因?yàn)樵谶@個(gè)階段中各項(xiàng)計(jì)劃將通過具體的執(zhí)行而受到檢驗(yàn)。同時(shí)，它也把物流管理與物流各項(xiàng)具體活動(dòng)進(jìn)行緊密的結(jié)合。
（一） 對(duì)物流活動(dòng)的組織和指揮
物流的組織是指在物流活動(dòng)中把各個(gè)相互關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)合理地結(jié)合起來，而形成一個(gè)有機(jī)的整體，以便充分發(fā)揮物流中的每個(gè)部門、每個(gè)物流工作者的作用。物流的指揮是指在物流過程中對(duì)各個(gè)物流環(huán)節(jié)、部門、機(jī)構(gòu)進(jìn)行的統(tǒng)一調(diào)度。
（二） 對(duì)物流活動(dòng)的監(jiān)督和檢查
通過監(jiān)督和檢查可以了解物流的實(shí)施情況，揭露物流活動(dòng)中的矛盾，找出存在的問題，分析問題發(fā)生的原因，提出克服的方法。
（三） 對(duì)物流活動(dòng)的調(diào)節(jié)
在執(zhí)行物流計(jì)劃的過程中，物流的各部門、各環(huán)節(jié)總會(huì)出現(xiàn)不平衡的情況。遇到上述問題，就需要根據(jù)物流的影響因素，對(duì)物流各部門、各個(gè)環(huán)節(jié)的能力做出新的綜合平衡，重新布置實(shí)現(xiàn)物流目標(biāo)的力量。這就是對(duì)物流活動(dòng)的調(diào)節(jié)。
三、 物流評(píng)價(jià)階段的管理
在一定時(shí)期內(nèi)，人們對(duì)物流實(shí)施后的結(jié)果與原計(jì)劃的物流目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照、分析，這便是物流的評(píng)價(jià)。通過對(duì)物流活動(dòng)的全面剖析，人們可以確定物流計(jì)劃的科學(xué)性、合理性如何，確認(rèn)物流實(shí)施階段的成果與不足，從而為今后制定新的計(jì)劃、組織新的物流提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)和資料。
按照對(duì)物流評(píng)價(jià)的范圍不同，物流評(píng)價(jià)可分為專門性評(píng)價(jià)和綜合性評(píng)價(jià)。按照物流各部門之間的關(guān)系，物流評(píng)價(jià)又可分為物流縱向評(píng)價(jià)和橫向評(píng)價(jià)。 應(yīng)當(dāng)指出無論采取什么樣的評(píng)價(jià)方法，其評(píng)價(jià)手段都要借助于具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)。這種指標(biāo)通常表示為實(shí)物指標(biāo)和綜合指標(biāo)。
物流管理的教育
1993年，北京工商大學(xué)（原北京商學(xué)院）受教育部委托組織了物流管理本科專業(yè)論證，教育部批準(zhǔn)新增物流管理專業(yè)，從那時(shí)起開始了我國大學(xué)物流管理的，本科，碩士，博士生的培養(yǎng)。
1.物流管理專業(yè)為適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要，培養(yǎng)學(xué)生具有扎實(shí)的管理學(xué)基礎(chǔ)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和信息技術(shù)基礎(chǔ)知識(shí)，較高的英語水平和計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)技能，具有在掌握工科基礎(chǔ)知識(shí)的前提下，熟悉法規(guī)，掌握現(xiàn)代物流管理理論、信息系統(tǒng)的手段、方法，具備物流管理、規(guī)劃、設(shè)計(jì)等較強(qiáng)實(shí)務(wù)運(yùn)作能力的高級(jí)現(xiàn)代物流管理人才。
2.成為在物流管理領(lǐng)域從事全過程策劃、管理和物流信息化工作的高級(jí)復(fù)合型管理人才。
3.該專業(yè)的學(xué)生將在市場(chǎng)營銷學(xué)科體系的基礎(chǔ)上，研究物質(zhì)資料在生產(chǎn)、流通、消費(fèi)各環(huán)節(jié)的流通規(guī)律，尋求獲得最大空間和時(shí)間效用；研究物流內(nèi)在規(guī)律以及與國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)之關(guān)系；掌握物流現(xiàn)代化趨勢(shì)以及相關(guān)的物流技術(shù)與物流管理。
4.該專業(yè)學(xué)生將學(xué)習(xí)多門基礎(chǔ)課、專業(yè)課，主要有經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、管理信息系統(tǒng)、市場(chǎng)營銷學(xué)、財(cái)務(wù)管理、配送中心論、運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)學(xué)、包裝學(xué)、倉儲(chǔ)管理學(xué)、國際貨物與運(yùn)輸、物流環(huán)保、采購決策與庫存控制、現(xiàn)代物流管理學(xué)、電子商務(wù)與物流系統(tǒng)等。
5.經(jīng)過四年的學(xué)習(xí)，物流管理專業(yè)的畢業(yè)生將獲得管理學(xué)或經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，并適宜到國家和省市各級(jí)經(jīng)濟(jì)管理部門、內(nèi)外貿(mào)公司、工商企業(yè)以及物流中心從事物流和相關(guān)的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、物流管理等工作，也可到相關(guān)部門從事教學(xué)科研等工作。
6.目前，我國開設(shè)此專業(yè)的高校有：成都東軟信息技術(shù)學(xué)院 北京工商大學(xué) 北京交通大學(xué) 北京物資學(xué)院 長(zhǎng)安大學(xué) 中國民用航空學(xué)院 北京航空航天大學(xué) 上海財(cái)經(jīng)大學(xué) 西南交通大學(xué) 重慶交通大學(xué) 河北經(jīng)貿(mào)大學(xué) 沈陽工業(yè)大學(xué) 東北財(cái)經(jīng)大學(xué) 大連交通大學(xué) 哈爾濱商業(yè)大學(xué) 同濟(jì)大學(xué) 東華大學(xué) 上海海事大學(xué) 上海對(duì)外貿(mào)易學(xué)院 江蘇科技大學(xué) 浙江大學(xué) 寧波大學(xué) 安徽大學(xué) 安徽財(cái)經(jīng)大學(xué) 華僑大學(xué) 江西財(cái)經(jīng)大學(xué) 中國海洋大學(xué) 山東財(cái)政學(xué)院 河南工業(yè)大學(xué) 鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院 武漢大學(xué) 武漢理工大學(xué) 中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué) 中山大學(xué) 暨南大學(xué) 廣東外語外貿(mào)大學(xué) 廣東工業(yè)大學(xué) 廣東技術(shù)師范學(xué)院 廣東商學(xué)院 重慶工商大學(xué)（籌） 西南財(cái)經(jīng)大學(xué) 四川工業(yè)學(xué)院 東南大學(xué) 長(zhǎng)安大學(xué)等。
7.全國大學(xué)生物流設(shè)計(jì)大賽.由教育部高等學(xué)校物流類專業(yè)教學(xué)指導(dǎo)委員會(huì)和中國物流與采購聯(lián)合會(huì)共同主辦、北京工商大學(xué)承辦的“第一屆全國大學(xué)生物流設(shè)計(jì)大賽”決賽于2007年4月15日至17日在北京工商大學(xué)舉行。2007年4月18日，第一屆全國大學(xué)生物流設(shè)計(jì)大賽決賽頒獎(jiǎng)典禮暨新聞發(fā)布會(huì)在北京金域萬豪大酒店隆重舉行。教育部副部長(zhǎng)吳啟迪、中國物流與采購聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)陸江、教育部高教司副司長(zhǎng)楊志堅(jiān)、北京市教委副主任郭廣生、教指委主任黃有方、教育部高教司政法處處長(zhǎng)吳燕、北京工商大學(xué)校黨委書記王守法出席了頒獎(jiǎng)典禮。出席此次盛會(huì)的物流領(lǐng)域的專家有汪鳴、崔介何、何明珂、陳功玉、田征等。安得物流公司總經(jīng)理盧立新作為案例提供方出席典禮。頒獎(jiǎng)典禮由中國物流與采購聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、教指委秘書長(zhǎng)任豪祥主持。 教育部副部長(zhǎng)吳啟迪在講話中表示，此次活動(dòng)對(duì)提升大學(xué)生的整體素質(zhì)的提升起到很好的促進(jìn)作用，她向獲獎(jiǎng)的老師和同學(xué)表示祝賀。她同時(shí)強(qiáng)調(diào)中國對(duì)物流人才的需要，指出此次大會(huì)由政府和協(xié)會(huì)以及企業(yè)聯(lián)合開展，對(duì)培養(yǎng)實(shí)際人才有著極其重要的意義。此次大賽創(chuàng)造了一個(gè)非常好的平臺(tái)，希望組委會(huì)認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為今后的比賽打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。首屆全國大學(xué)生物流設(shè)計(jì)大賽于2006年11月25日正式啟動(dòng)，經(jīng)過評(píng)選，大賽產(chǎn)生一等獎(jiǎng)8名、二等獎(jiǎng)14名、三等獎(jiǎng)18名。
物流管理四核心
為了建立合理高效的連鎖經(jīng)營物流體系，我們先來解剖物流體系。物流體系的四個(gè)核心是：采購、倉儲(chǔ)、配送、運(yùn)輸。 一、采購
任何企業(yè)離不開采購，連鎖企業(yè)亦是如此，商品采購是連鎖企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的起點(diǎn)。連鎖企業(yè)的采購必須是整個(gè)連鎖分店的要貨計(jì)劃，配送中心匯集各連鎖分店提出的要貨計(jì)劃后，結(jié)合總部的要求和市場(chǎng)供應(yīng)的情況，制定采購計(jì)劃統(tǒng)一向市場(chǎng)采購商品和物料。對(duì)連鎖企業(yè)而言，采購環(huán)節(jié)是一個(gè)創(chuàng)造性部門，其所經(jīng)營的商品均需通過采購環(huán)節(jié)的引進(jìn)來創(chuàng)造效益。然而目前過年很多連鎖企業(yè)的現(xiàn)狀是，很難準(zhǔn)確掌握本部及下屬連鎖超市的商品和采購信息，常因庫存不足而影響銷售。有時(shí)甚至因采購交易時(shí)間過長(zhǎng)而致使商品長(zhǎng)期脫銷。
二、倉儲(chǔ)
連鎖店與其他商店一樣，需要有常年銷售的商品，需要銷售產(chǎn)銷不同時(shí)間的商品，如果對(duì)常年銷售的商品，在各連鎖店每次發(fā)出要貨請(qǐng)求后，配送中心就到市場(chǎng)上采購，勢(shì)必增加成本和采購費(fèi)用，也不可能最大限度的享受到批量?jī)?yōu)惠。這就要求配送中心在保證商品儲(chǔ)存品質(zhì)的限度內(nèi)大批量購進(jìn)，在連鎖分店提出要貨請(qǐng)求后，就直接調(diào)運(yùn)分送。對(duì)季節(jié)性商品，配送中心也應(yīng)保持一定的倉儲(chǔ)量，以保證異時(shí)銷售的需要。
三、配送
配送作為連鎖業(yè)物流的基本功能之一，在其中占有相當(dāng)重要的地位。實(shí)踐證明連鎖經(jīng)營的發(fā)展離不開物流配送，合理的物流配送使連鎖經(jīng)營中的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配貨、統(tǒng)一價(jià)格得以實(shí)現(xiàn)，能否建立高度專業(yè)化、社會(huì)化的物流配送中心關(guān)系到連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益能否充分發(fā)揮。配送中心的建設(shè)是整個(gè)物流體系的重點(diǎn)，因此我們有必要詳細(xì)闡述一下。
大型連鎖企業(yè)要重視配送中心建設(shè)，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況合理確定配送中心規(guī)模，提供安全可靠、高效率的配送體系。積極發(fā)展社會(huì)化的第三方物流配送中心，充分利用和整合現(xiàn)有物流資源，通過資產(chǎn)聯(lián)合、重組和專業(yè)化改造等途徑，打破行業(yè)界限和地區(qū)封鎖，滿足各連鎖企業(yè)的經(jīng)營需要。
（1）物流配送中心的建設(shè)
發(fā)展連鎖企業(yè)要加快配送中心建設(shè)。我國很多連鎖企業(yè)發(fā)展到30～40家以后，是物流制約了它們的發(fā)展。若是加快物流配送的投資，無疑會(huì)使我國的連鎖企業(yè)更趨于良性發(fā)展。但是，現(xiàn)階段我國的社會(huì)化物質(zhì)基礎(chǔ)不很發(fā)達(dá)，連鎖企業(yè)中配送數(shù)量少，規(guī)模也小，而國外是大物流，配送中心面積大，輻射范圍也很大。比如：沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)配貨中心要管100個(gè)店鋪，輻射半徑是200公里，一個(gè)配送中心就10萬平方米以上。由此可見，加強(qiáng)配送中心的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)對(duì)連鎖經(jīng)營的重要性。
a、自建配送中心
此方法適用于已達(dá)到一定規(guī)模的連鎖企業(yè)。配送中心與店鋪面積有一個(gè)相適應(yīng)的比例關(guān)系，從世界連鎖業(yè)發(fā)展的實(shí)踐來看，一個(gè)便利連鎖公司，在擁有20個(gè)店，總面積達(dá)到4000平方米時(shí)，就可考慮建配送中心；一個(gè)超市連鎖公司，在擁有10個(gè)店，總面積達(dá)到5000平方米時(shí)，就有建立配送中心的必要?？紤]到配送收入與配送成本因素，配送中心業(yè)應(yīng)具有相應(yīng)的配送經(jīng)濟(jì)規(guī)模。一般來講，判斷標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：分店規(guī)模擴(kuò)大使配送中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)所取得的數(shù)量折扣和加速資金周轉(zhuǎn)的效益，足以抵償配送中心建設(shè)和配送設(shè)施所花費(fèi)的成本。
一些大型連鎖公司都擁有自己的配送中心。如wal-mart公司是全美商業(yè)排位第一的大型連鎖公司，公司擁有25個(gè)大型配送中心，2.3萬輛集裝箱卡車，其芝加哥配送中心建筑面積就有10萬平方米，可同時(shí)接納168輛集裝箱卡車進(jìn)行裝卸作業(yè)。在日本，規(guī)模較大的零售商如大榮、西友、伊藤洋華堂等都有自己的配送中心。
歐洲、德國的物流配送設(shè)置是世界第一流的，但其物流成本的可觀導(dǎo)致了大零售商紛紛把物流業(yè)務(wù)送給了第三方的專業(yè)性配送公司。目前，在歐洲向主要連鎖零售商發(fā)貨的業(yè)務(wù)中，除30%由零售商自有的配送中心發(fā)貨外，61%是控制在第三方的專業(yè)性配送公司手里，即將連鎖配送活動(dòng)交給社會(huì)化的物流配送中心。
b、社會(huì)化的物流配送中心
一些大型超市公司投資建造的配送中心，能夠比較順利地完成本系統(tǒng)的商品配送任務(wù)。而一些中小型的超市公司在資金、設(shè)施和人才等方面遇到不少難題，開展配送業(yè)務(wù)問題較多，如缺乏規(guī)范作業(yè)，各種編碼（包括商品編碼、運(yùn)輸包裝編碼等）缺乏標(biāo)準(zhǔn)，出貨選揀、到貨分揀、組配、商品盤點(diǎn)等作業(yè)均無電子掃描裝置，出貨外包裝不加貼用于運(yùn)輸、送貨的條碼等，這些問題直接影響到企業(yè)的服務(wù)水平。
隨著科技的進(jìn)步，生產(chǎn)的分工越來越細(xì)，在國外已經(jīng)出現(xiàn)了許多專門承擔(dān)配送任務(wù)的公司，一些連鎖企業(yè)不再自建配送中心，轉(zhuǎn)而依托社會(huì)化的配送中心。社會(huì)化的配送中心對(duì)我國尤為適用。
（1）因?yàn)槲覈壳暗倪B鎖店規(guī)模普遍較小，自建配送中心由于不能取得規(guī)模效應(yīng)而導(dǎo)致所得收益不足以補(bǔ)償建設(shè)費(fèi)用。
（2）由于專門承擔(dān)配送任務(wù)的公司和連鎖店之間是服務(wù)和被服務(wù)的關(guān)系，服務(wù)質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到配送中心的切身利益。因此，在當(dāng)前我國企業(yè)內(nèi)部管理能力較差的情況下，由專職配送中心完成配送任務(wù)有利于提高配送效率，反過來又促進(jìn)了配送業(yè)的發(fā)展。很多以前承擔(dān)單一運(yùn)輸和倉儲(chǔ)的企業(yè)可以借助其資源開展物流配送服務(wù)，使社會(huì)資源得到整合。
（3）我國大量的連鎖店需要的商品具有品種繁多、批次不一的特點(diǎn)，且多品種、小批量的趨勢(shì)越來越明顯。如果還是按照傳統(tǒng)的渠道，按批發(fā)業(yè)的業(yè)種來各自進(jìn)行配送的話，既會(huì)增大物流的成本，且連鎖店鋪也難于應(yīng)付增多的送貨卡車。把向各店鋪配送的商品混裝在一輛卡車上配送，對(duì)于大幅度提高連鎖物流配送效率具有重要現(xiàn)實(shí)意義。利用第三方物流企業(yè)或是社會(huì)化的物流配送中心,將同一區(qū)域有相同需求的各連鎖分店大量分散的共同貨物或商品集中運(yùn)送，最大限度的提高人員、物資、金錢、時(shí)間等物流資源的效率，達(dá)到集約化，節(jié)省物流成本。
c、綜合性物流配送中心
由于業(yè)務(wù)所限，許多大型連鎖企業(yè)的配送中心都開始或多或少承擔(dān)其他公司的配送任務(wù)。如日本的西友公司在自建物流配送系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，還同時(shí)為社會(huì)上其他企業(yè)配送商品。東京附近的西友公司府中配送中心像一家大工廠，里面從上到下都是像流水線一樣的機(jī)器傳送帶。沒有上傳送帶的商品成箱地碼放在5層的貨架上，起碼高度有6米多。這個(gè)配送中心的貨場(chǎng)有6.5萬平方米，全部是機(jī)器操作的分類場(chǎng)也有3．16萬平方米。其流水線平均每小時(shí)要分1。62萬箱貨物，為全國250家連鎖店提供商品。
（2）配送中心提供增值服務(wù)
首先，配送中心要加強(qiáng)信息化建設(shè)。物流配送信息化表現(xiàn)為：物流信息收集的數(shù)據(jù)庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計(jì)算機(jī)化、物流信息傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化和實(shí)時(shí)化、物流信息存儲(chǔ)的數(shù)字化等。因此，條碼技術(shù)(barcode)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)(database)、電子定貨系統(tǒng)(eos)、電子數(shù)據(jù)交換(edi)、快速反應(yīng)(qr)、有效的客戶反應(yīng)(ecr)、射頻技術(shù)(rf)、管理信息系統(tǒng)(mis)、企業(yè)資源計(jì)劃(erp)等先進(jìn)技術(shù)與管理策略，應(yīng)在我國的物流配送企業(yè)大力推廣運(yùn)用。信息化是一切現(xiàn)代技術(shù)和管理手段的基礎(chǔ)，只有實(shí)現(xiàn)物流配送信息化，才能承擔(dān)起電子商務(wù)時(shí)代賦予物流配送業(yè)的歷史任務(wù)。
其次，物流配送方要改變單一送貨的觀念，利用電子商務(wù)協(xié)助客戶完成售后服務(wù)，提供更多的增值服務(wù)內(nèi)容，如跟蹤產(chǎn)品訂單、提供銷售統(tǒng)計(jì)和報(bào)表等。顧客化的配送中心面向一些有很高專業(yè)需求的客戶，配送中心可以涉入購買方與原材料供應(yīng)方之間的交易過程，如：代替購買方向供應(yīng)方下定單，原材料的運(yùn)入和產(chǎn)成品的運(yùn)出安排運(yùn)輸，還提供最終產(chǎn)品裝配的操作和用倉庫設(shè)施為顧客做產(chǎn)品測(cè)試，擴(kuò)大配送中心的服務(wù)范圍。對(duì)于客戶的跨國交易，配送中心還可以幫其進(jìn)行報(bào)關(guān)、繳稅費(fèi)等手續(xù)。物流配送方與客戶要發(fā)展長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，加強(qiáng)雙方的信息溝通，切實(shí)站在客戶的立場(chǎng)思考，挖掘更多潛在的合作利益。
鼓勵(lì)物流配送中心開展“一攬子”物流服務(wù),開辟物流服務(wù)新領(lǐng)域,增強(qiáng)我國連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相對(duì)國外技術(shù)先進(jìn)、實(shí)力強(qiáng)大的零售連鎖商業(yè)的威脅，我國連鎖業(yè)要抓住本國市場(chǎng)，應(yīng)從提供更細(xì)化的服務(wù)來著手。我國連鎖業(yè)應(yīng)著眼于“末端物流”的物流新領(lǐng)域。以上就是小編對(duì)于《物流經(jīng)典故事》問題和相關(guān)問題的解答了，希望對(duì)你有用。