德國郵政系統(tǒng)的建立可追溯至 1646 年，最初的德國郵政服務于政治，二戰(zhàn)結(jié)束后郵政系統(tǒng)開始被允許進行商業(yè)物流和信息傳遞。二戰(zhàn)結(jié)束后，1950 年聯(lián)邦德國開始接管德國郵政(deutsche post)，之后的幾十年，德國郵政發(fā)展了部分銀行和傳媒通信業(yè)務，這也為未來德國郵政的業(yè)務劃分埋下伏筆。然而，作為國企，當時的德國郵政機構(gòu)和人員冗雜，連年虧損，同時低下的工作效率業(yè)己無法滿足德國經(jīng)濟騰飛后帶來的物流需求。德國郵政體系的改革呼聲漸長。同時，作為歐洲一體化的主要推手，德國政府為德國郵政能在未來競爭中取得先機，必須對郵政體系進行改革。1989 年 7 月，郵政改革一號法案通過，德國郵政的組織架構(gòu)被重組，管理及運營模式產(chǎn)生根本性變化，具體有以下五點：1)德國郵政局被分割為三大板塊：德國郵政服務、德國郵政銀行、德國郵政電信;2)運營與監(jiān)管分離，即政治與管理分離;3)三大運營板塊分別建立管理董事會進行市場化管理，同時建立一個監(jiān)管董事會直接對三大運營板塊的管理董事會負責;4)公司對于客戶的關(guān)系由公家性質(zhì)向私人性質(zhì)轉(zhuǎn)變，在客戶關(guān)系層面進行改善;5)打破原德國郵政電信端口壟斷。
1995 年的郵政改革二號法案通過，德國郵政正式成為股份制公司。二號改革法案依然比較漸進式的，1995 年改革時股份都由政府掌控，在經(jīng)過至少五年的國有控制經(jīng)營，政府再逐漸退出企業(yè)。這是德國郵政開啟私有化的標志，并為未來完全自由化郵政市場做好準備。 正是 1995 年的第二次郵政改革，開啟了德國郵政從政府管理，持續(xù)虧損的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€具有極強盈利能力的國際物流巨頭的序幕：1)大規(guī)模資本支出促使郵政物流體系效率優(yōu)化。1996 年通過大規(guī)模投資，德國郵政開始現(xiàn)代化和重組包裹中心，大大提升德國國內(nèi)物流效率。以郵件的數(shù)據(jù)為例:一是90%的郵件自動化辦理業(yè)務。二是 95%的德國境內(nèi)郵件1 天內(nèi)到達收件人所在集運中心。三是 99%的郵件 2 天達到目的地。四是原有 1000 個郵件網(wǎng)點被83 個現(xiàn)代化郵件處理中心替代。五是原有網(wǎng)點手動分類郵件后 85%的郵件自動化機器分類。另一個極大的改變是減少了幾萬個工人，人工成本大幅下降，德國郵政的利潤也在這段時間大幅攀升。2)大舉并購:先后建立歐洲快遞網(wǎng)絡和全球性的快遞網(wǎng)絡。1997 年，在提升了德國境內(nèi)郵政物流效率后，德國郵政開始對外擴張。隨著1999 年歐盟即將實現(xiàn)貨幣一體化，歐洲跨國商務活動日益頻繁，德國郵政順應時勢開始建立覆蓋歐洲的物流品牌euroexpress，并著力打造國際化物流體系。
德國郵政 1997 年之后的大舉并購具有其特定思路。德國郵政有目的性的收購國外公司或者與國外公司合作，穩(wěn)步擴張物流范圍。其主要目的是建立覆蓋歐洲的物流體系，也打造其全球戰(zhàn)略，同時由于物流服務同質(zhì)化嚴重，德國郵政也有意識地使自身物流服務差異化和綜合化，提升附加服務價值。 自 2002 年開始，德國郵政提出 star 項目，意圖標準化全球物流服務架構(gòu)。star項目內(nèi)容主要包括:1)實現(xiàn)統(tǒng)一化品牌 2)協(xié)同銷售結(jié)構(gòu)3)標準化產(chǎn)品系列4)整合現(xiàn)有網(wǎng)絡 5)最優(yōu)化成本控制。star 項目意圖標準化全球物流服務架構(gòu)，大幅提升了品牌形象和公司價值。至此，德國郵政進入多次并購后的消化優(yōu)化階段。同時，德國郵政將公司德國境內(nèi)快遞物流業(yè)務放入 dhl 品牌旗下。 1998 年動用 7 億美元收購了快遞巨頭敦豪公司(dhl)25%股權(quán)，并逐步通過增持控制了 dhl 股權(quán)，以此為平臺打造全球物流業(yè)務。這個階段前后，一共購并了不同地區(qū)和不同業(yè)務的公司達 30 多家(包括 air exprees、danzas 等著名品牌)。至此，德國郵政完成了全球布局和服務產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2005 年，德國郵政股份集團公司的利潤達到39 億歐元，標志著第二階段改革取得了初步成功。
2009 年是德國郵政戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)折點，德國郵政此時已經(jīng)進入國際化成熟發(fā)展階段，全球網(wǎng)絡布網(wǎng)已經(jīng)基本完成。2008 年的國際金融危機使集團虧損近17 億歐元，此前，利潤每年超過 10 億歐元。原物流部經(jīng)理安澎被選為新任總裁后，在2009 年提出“戰(zhàn)略2015”，德國郵政世界網(wǎng)絡更名為德國郵政 dhl 集團，強調(diào)集團未來以郵務和物流兩大支柱為基礎的發(fā)展戰(zhàn)略。由于郵政銀行退出金融領域，原來的郵務、速遞、物流和金融4 大業(yè)務板塊調(diào)整為目前的郵務、速遞、全球貨運物流和供應鏈4 部分。“戰(zhàn)略2015”還提出將來的跨國并購要側(cè)重有機增長來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，在2009 年之前，強調(diào)通過并購獲得競爭地位，當前的國際化戰(zhàn)略則聚焦戰(zhàn)略核心業(yè)務。