工程項目管理辦法

發(fā)布時間：2024-11-14

工程項目管理辦法
第一章 總 則
1．1為了進(jìn)一步規(guī)范項目管理行為，全方位加強(qiáng)項目管理，推行精細(xì)化管理，使工程項目真正成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源頭，弘揚企業(yè)文化，提升企業(yè)形象，提高工程項目管理水平，特制定本管理辦法。
1．2本辦法所稱工程項目管理是指簽訂《建設(shè)工程施工合同》(以下簡稱施工合同)后，從項目經(jīng)理聘任、項目部組建、施工準(zhǔn)備、施工、竣工驗收、結(jié)算、回款到保修期滿為止的全過程管理。施工總承包和專業(yè)承包工程的項目管理適用于本辦法。
1．3集團(tuán)公司對工程項目管理負(fù)總責(zé)，并對工程項目實行全面管理，其管理方式是：集團(tuán)公司直接管理和授權(quán)委托分公司、直屬項目部進(jìn)行管理。集團(tuán)公司直屬項目由集團(tuán)公司直接管理，分公司（含直屬項目部，下同）的工程項目由分公司管理。無論集團(tuán)公司、分公司的工程項目都要減少管理層次，優(yōu)化作業(yè)層次，采用適宜的組織形式。
1．4集團(tuán)公司應(yīng)建立健全內(nèi)部生產(chǎn)要素市場，加強(qiáng)計劃和經(jīng)營管理，保持資源的合理分布和有序流動，實行集約化管理，為項目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理提供服務(wù)和支持，對項目管理工作進(jìn)行全過程指導(dǎo)、監(jiān)管和考核，以適應(yīng)項目管理的需要。
1．5本辦法是明確企業(yè)層次與項目層次、項目層和作業(yè)層的職責(zé)和相關(guān)工作關(guān)系，考評項目經(jīng)理和項目部的基本依據(jù)。
1．6集團(tuán)公司服務(wù)控制、項目授權(quán)管理。集團(tuán)公司與項目經(jīng)理部(以下簡稱項目部)是項目管理目標(biāo)責(zé)任監(jiān)管與執(zhí)行、服務(wù)與服從的關(guān)系，是有限授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系，而不是利潤承包的關(guān)系，更不存在利潤分成與項目留利的問題。強(qiáng)調(diào)項目管理一次性的特點，防止項目部固化而造成企業(yè)內(nèi)部利益主體多元化，從而削弱企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)實力和肢解企業(yè)的整體優(yōu)勢。
1．7工程項目管理必須堅持企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的原則，實行項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制。集團(tuán)公司對工程項目要“一個項目一核算"，“一個項目一審計"，“一個項目一兌現(xiàn)”，“項目竣工后一封帳"。
1．8集團(tuán)公司主管施工的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)主持項目監(jiān)管工作，分公司經(jīng)理是本單位工程項目監(jiān)管第一責(zé)任人。
1.9在項目管理工作中要加強(qiáng)職工隊伍建設(shè)，為工程項目的順利實施提供強(qiáng)有力的思想動力支持和精神保障。項目管理中思想政治工作、黨建等工作，應(yīng)按照集團(tuán)公司有關(guān)制度的具體要求執(zhí)行。
第二章 項目管理策劃
2.1項目管理策劃是實現(xiàn)管理目標(biāo)的一項有效的事前控制手段，是對項目全過程中的各種管理職能工作，各種管理過程以及各種管理要素，進(jìn)行完整的、全面的、整體的計劃。有效指導(dǎo)項目未來工作的開展和項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，通過加強(qiáng)項目管理，優(yōu)化項目資源配置，以發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，達(dá)到集團(tuán)公司資源共享，增加項目收益的目的。
2.2項目管理策劃是項目管理的指導(dǎo)文件，其作用主要有兩方面，一是規(guī)定各項管理業(yè)務(wù)的目標(biāo)要求、責(zé)任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落實項目管理目標(biāo)責(zé)任書的任務(wù)貫穿在項目策劃中，作為項目經(jīng)理的管理依據(jù)以及項目管理人員的行動指南。
2.3項目管理策劃包括：項目管理目標(biāo)策劃、施工組織設(shè)計和項目經(jīng)營策劃。
2.3.1項目管理目標(biāo)策劃，是預(yù)測和制定項目各項管理目標(biāo)指標(biāo)，在項目管理目標(biāo)責(zé)任書中予以確定。
2.3.2施工組織設(shè)計，對投標(biāo)階段編制的施工組織設(shè)計進(jìn)一步優(yōu)化和完善。其編制和審批執(zhí)行中冶天工集團(tuán)《施工組織設(shè)計管理辦法》。
2.3.3項目經(jīng)營策劃，其策劃是圍繞合同管理主線，以項目經(jīng)營為核心，實現(xiàn)施工技術(shù)與工程經(jīng)濟(jì)有效結(jié)合為手段，以增加項目收益為目的，對成本管理計劃、二次經(jīng)營措施和實施重要新技術(shù)及針對施工重點、特點、難點等內(nèi)容的策劃。
2.4項目施工組織設(shè)計或?qū)ｍ検┕し桨甘琼椖抗芾聿邉澋闹匾M成部分，其編制應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家現(xiàn)行的施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、驗收規(guī)范以及《建筑施工組織設(shè)計規(guī)范gb/t 50502-2009》和集團(tuán)公司的《施工組織設(shè)計管理辦法》；
2、4.1根據(jù)國務(wù)院令393號《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》中第二十六條及建質(zhì)[2009]87號《危險性較大的分部分項工程安全管理辦法》的規(guī)定，特殊、重大施工組織設(shè)計或?qū)ｍ検┕し桨笐?yīng)經(jīng)過專家論證；
2.4.2項目應(yīng)當(dāng)積極利用工程特點組織開發(fā)、創(chuàng)新施工技術(shù)和施工工藝，推廣應(yīng)用新材料和新設(shè)備，推廣建筑節(jié)能和綠色施工；
2.4.3項目策劃應(yīng)堅持科學(xué)的施工程序和合理的施工順序，采用先進(jìn)的項目管理手段（如p6軟件等方法），科學(xué)配置資源，合理布置現(xiàn)場，通過多種實施技術(shù)方案的比較確定最優(yōu)方案，使項目達(dá)到最佳的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；
2.4.4以下（不僅限于此）需要大量進(jìn)行設(shè)計、計算、仿真模擬類型的工程應(yīng)重點進(jìn)行技術(shù)方案的策劃和準(zhǔn)備工作：
2.4.4.1 深基坑支護(hù):根據(jù)基坑周邊環(huán)境、地質(zhì)條件組織專家制定出完善的基坑支護(hù)方案（包括監(jiān)測）并做出詳細(xì)的設(shè)計圖紙；
2.4.4.2 模板工程及支撐體系、腳手架工程
高大模板及其支撐架、腳手架的強(qiáng)度、剛度和局部穩(wěn)定與整體穩(wěn)定性計算與驗算；
2.4.4.3 起重吊裝工程
起重機(jī)械的選擇應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場作業(yè)面條件及施工工藝要求，合理選擇起重機(jī)械的類型、數(shù)量，吊裝方案要有完整的計算書；
2.4.4.4 網(wǎng)架結(jié)構(gòu)、大跨度桁架和橋梁工程施工
對結(jié)構(gòu)吊裝、合攏、卸載全過程作計算機(jī)模擬仿真以及完整的力學(xué)分析計算書及結(jié)論，并根據(jù)計算結(jié)果選擇對結(jié)構(gòu)應(yīng)力、應(yīng)變進(jìn)行監(jiān)測的各種儀器設(shè)備并制定監(jiān)測方案；
2.4.4.5 對高層、超高層建筑工程應(yīng)使用計算機(jī)模擬技術(shù)，實現(xiàn)虛擬施工,在計算機(jī)上執(zhí)行建造過程，對工程項目的施工方法、施工過程進(jìn)行模擬及施工方案優(yōu)化等，并實現(xiàn)構(gòu)件、管道、纜線、設(shè)備等碰撞檢查等；
2.4.5 對于集團(tuán)公司范圍內(nèi)技術(shù)能力不足或達(dá)不到的技術(shù)方案制定，如設(shè)計、計算、受力分析等工作，應(yīng)聘請外部有資質(zhì)的專家，在外聘專家的帶領(lǐng)或指導(dǎo)下進(jìn)行或委托科研院所等單位。
2.4.6 工程項目從投標(biāo)階段開始即進(jìn)行項目實施過程中的初步技術(shù)創(chuàng)新策劃，中標(biāo)后及項目實施前期提出詳細(xì)的科技創(chuàng)新項目方案。
2.4.6.1找出該項目的創(chuàng)新點，工程項目中要優(yōu)先應(yīng)用國家住建部和地方建委重點推廣的新技術(shù)，確定技術(shù)方案中所采用的新技術(shù)、新工藝、新材料、新裝備。找出該項目的創(chuàng)新點，并制定出擬攻關(guān)技術(shù)題目和技術(shù)創(chuàng)新成果（專利、工法、科技成果獎、論文等等）計劃。
2.4.6.2工程項目策劃時要根據(jù)本項目的實際情況確定要申請加計扣除項目費用列表，以利財務(wù)賬目的處理和技術(shù)資料的準(zhǔn)備；
2.4.6.3工程項目上所采用的技術(shù)（或關(guān)鍵技術(shù)）為集團(tuán)公司目前尚未掌握或達(dá)到集團(tuán)公司先進(jìn)水平、有一定經(jīng)濟(jì)效益或社會效益的項目，可提出集團(tuán)公司當(dāng)年或下一年度重大技術(shù)研發(fā)課題立項申請。
2.4.7施工組織設(shè)計中除主要的技術(shù)方案外，還應(yīng)著重以下幾方面：
——工期計劃，至少還應(yīng)包含以下內(nèi)容：
——條形圖或網(wǎng)絡(luò)圖（建議使用p6）：基于業(yè)主的合同工期計劃；
——人員計劃：說明管理人員和作業(yè)人員及其各工種的計劃人數(shù)，各個工種的總工時
——做出“勞動力工期計劃曲線（或直方圖）”，時間以月、周或日為單位；
——做出一個“近期工作計劃（3—6個月）”，說明合同簽訂后近期的主要工作，包括人員、設(shè)備、材料進(jìn)場、材料采購等；
2.4.8分包計劃（如果有分包的話）；
2.4.9應(yīng)有臨建設(shè)施計劃；
——在業(yè)主指定區(qū)域內(nèi)所有的臨建設(shè)施，包括總布置圖，辦公室、庫房，停車場，衛(wèi)生間，更衣室，門衛(wèi)室，制作場地，堆場區(qū)域；
——臨建設(shè)施要求的面積匯總表；
——臨時施工設(shè)施的進(jìn)場、 退場計劃；
——臨建設(shè)施區(qū)域和施工區(qū)域的水、電力計劃和配水、配電系統(tǒng)；
——通訊和辦公（電腦、網(wǎng)絡(luò)）系統(tǒng)計劃；
——圍擋和保安系統(tǒng)；
2.4.10應(yīng)做出一份計劃使用的施工機(jī)械清單，包括設(shè)備性能描述、生產(chǎn)廠家的名稱、型號、出廠日期、自有或租賃的、數(shù)量、使用期限等；
2.4.11應(yīng)做出安全、健康、環(huán)境計劃；
安保應(yīng)包括：員工身份識別系統(tǒng)，現(xiàn)場的進(jìn)出管理制度。
2.4.12應(yīng)做出采購計劃，至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：
——合格的供應(yīng)商清單，并從供應(yīng)商清單中選擇供應(yīng)商，并要提供供應(yīng)商的報價、供貨周期的優(yōu)勢等；
——預(yù)計工程需要的主要采購清單，包括每個采購單簽定日期和交付現(xiàn)場日期；
—— 主要定單的催貨和檢驗計劃；
——在采購計劃里要有采購條形圖（最好集成在p6中）；
2.4.13應(yīng)做出設(shè)備、材料管理計劃，顯示項目對甲供材和自供材的綜合控制管理，計劃應(yīng)至少包括以下內(nèi)容：
——設(shè)備、材料的領(lǐng)取、驗收、運輸、保管、發(fā)放等程序；
——對于設(shè)備和材料在倉儲期間和安裝后提供維護(hù)和保管工作；
——制定對倉庫的要求，包括倉庫的平面布置圖、圍墻保護(hù)等，特殊材料諸如焊接氣體、油漆、化學(xué)品存放要求等；
——設(shè)備類型、數(shù)量和來源，如何運輸。
2.5項目經(jīng)營策劃應(yīng)依據(jù)中標(biāo)通知書、項目投標(biāo)階段經(jīng)營策劃資料、施工合同、設(shè)計圖紙文件和國家現(xiàn)行的有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行編制。（編制內(nèi)容見附件：項目經(jīng)營策劃書提綱）。
2.6編制項目經(jīng)營策劃前基礎(chǔ)工作
2.6.1市場開發(fā)部門進(jìn)行經(jīng)營交底，其內(nèi)容包括：
2.6.1.1建設(shè)單位招標(biāo)資料
——資格預(yù)審公告或招標(biāo)公告
——招標(biāo)文件及其補(bǔ)遺書、澄清、修改、答疑等
——建設(shè)工程施工合同書（合同協(xié)議書、合同商務(wù)談判備忘錄等）、專用合同條款、通用合同條款
——安全生產(chǎn)協(xié)議書、廉政協(xié)議書、履約擔(dān)保、預(yù)付款擔(dān)保
——工程量清單：（工程量清單投標(biāo)報價匯總表、工程量清單計價表、甲供材料數(shù)量及價格表、甲供設(shè)備數(shù)量及價格表、甲控材料表等）
——招標(biāo)圖紙
2.6.1.2 設(shè)計單位資料
——單項概算表
——綜合概算表
——招標(biāo)控制價（或限價）
——詳細(xì)工程量清單
——設(shè)計總體思路和原則、設(shè)計特點、特殊設(shè)計情況（新材料、新工藝等）、業(yè)主關(guān)注點、設(shè)計總體負(fù)責(zé)人、各專業(yè)及工經(jīng)負(fù)責(zé)人，聯(lián)系方式等有關(guān)經(jīng)營關(guān)系情況。
——工程當(dāng)?shù)刈匀毁Y源情況、社會及自然環(huán)境情況（社會環(huán)境是否復(fù)雜，是否潛在施工干擾；地質(zhì)條件是否復(fù)雜，是否具備更多的變更理由）
2.6.1.3 本單位投標(biāo)資料
——報價分冊（報價編制說明、降本措施、各類材料數(shù)量及價格表、運輸方式、工程量清單計價表等）
——技術(shù)分冊（項目工程簡介、施工組織設(shè)計）
——商務(wù)分冊
——投標(biāo)人澄清、補(bǔ)充的確認(rèn)資料
——投標(biāo)報價交底資料 (盈虧分析、合同風(fēng)險提示、經(jīng)營策劃、現(xiàn)場調(diào)查等）
2.6.2全面系統(tǒng)研究合同
2.6.2.1 收集構(gòu)成合同文件的全部協(xié)議書、文件。
2.6.2.2 合同整合
將合同協(xié)議書、通用條款、專用條款等整合成一個有效范本，分發(fā)給分公司有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、項目部領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人，共同研究合同條款，結(jié)合自己的工作職責(zé)分工，找出合同中前后矛盾或?qū)ξ曳接欣臈l款，歸納可以突破的關(guān)口，積極創(chuàng)造效益。
2.6.2.3全面研究合同，找準(zhǔn)切入點
——研究合同條款
1）有利與不利合同條款分析，重點對可調(diào)整合同條款進(jìn)行分析，確定二次經(jīng)營工作方向。
2）變更索賠條款是現(xiàn)場變更設(shè)計的關(guān)鍵性規(guī)定，是否有利，如何變通執(zhí)行，要認(rèn)真分析，提出具體思路。
3）業(yè)主驗工計價管理，可以看出業(yè)主對投資控制的態(tài)度和意向，對變更索賠工作方向具有重大影響。
——研究費用情況
1）工程量及費用、不平衡報價情況，量差、盈虧分析，其它事項；
2）了解本項目的激勵約束機(jī)制考核費金額，業(yè)主是如何使用該費用的，我們可通過哪些方式要回來；
——研究計量規(guī)則、投標(biāo)報價說明
重點是認(rèn)真研究工程量清單中的項目特征描述。明確各項合同單價包含哪些子項目和工程內(nèi)容，確定合同中缺單價工程項目內(nèi)容，提前著手增加缺單價工程項目數(shù)量和新增單價的編制工作。
——分析清單單價
根據(jù)現(xiàn)場實際工料機(jī)單價分析成本，并結(jié)合清單單價，明確合同中哪些單價較低，可做負(fù)變更減少虧損或利用相關(guān)合同條款調(diào)整單價；哪些單價較高，可多做正變更爭取最大效益。
——進(jìn)行風(fēng)險評估
1）工期風(fēng)險
2）安全、技術(shù)、質(zhì)量風(fēng)險
3）盈虧風(fēng)險
4）審計風(fēng)險
2.6.2.4 熟悉冶金項目、公路項目、市政、房建項目等行業(yè)變更索賠調(diào)差相關(guān)規(guī)定。
2.7項目經(jīng)營策劃編制的過程
2.7.1進(jìn)行合同和實施條件分析。
2.7.2確定項目經(jīng)營策劃的目錄及框架。
2.7.3分工編寫：
項目經(jīng)營策劃由項目經(jīng)理主持編制工作，按照專業(yè)和管理職能分別由項目部的各部門編寫。分公司相關(guān)職能部門共同參與編寫。
2.7.4匯總協(xié)調(diào)：
由項目經(jīng)理協(xié)調(diào)上述各部門的編寫工作，編寫完成后，由項目經(jīng)理指定專人匯總編寫內(nèi)容，形成策劃書。
2.7.5審查：
由分公司職能部門對項目經(jīng)營策劃進(jìn)行審查，結(jié)合分公司對項目部要求，提出審查意見。
2.7.6報批：按審查意見由原編寫人修改完后，由項目部報送分公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)項目經(jīng)營策劃。
2.8項目部按照管理策劃要求認(rèn)真組織實施，集團(tuán)公司兩級監(jiān)管職能部門定期對項目管理策劃編制及評審進(jìn)行檢查和考評。在項目管理策劃實施過程中，依據(jù)策劃內(nèi)容進(jìn)行服務(wù)、監(jiān)督、檢查、考核和評價。
對重、大、特、新項目（業(yè)主重大建設(shè)項目、重點工程項目；大型或特大型項目；涉及市場開拓、科技創(chuàng)新、企業(yè)品牌、集團(tuán)公司信譽(yù)、難點特色等有特殊意義和重大影響的項目；新區(qū)域、新領(lǐng)域、新方式項目），由集團(tuán)公司確定并組織集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層、相關(guān)職能部門、技術(shù)專家等共同對其項目管理策劃進(jìn)行評審，提出意見，優(yōu)化完善。
分公司及項目部應(yīng)制定相應(yīng)的檢查規(guī)定和獎罰辦法。對項目管理策劃實施情況進(jìn)行定期檢查，將實際情況與策劃要求進(jìn)行對比，判斷是否有偏差，是否要糾正偏差，或?qū)Σ邉澾M(jìn)行調(diào)整。
2.9項目管理策劃實施完成后，應(yīng)按pdca循環(huán)原理進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)出在項目管理策劃編制、實施中的經(jīng)驗教訓(xùn)，新技術(shù)應(yīng)用成果，技術(shù)和管理創(chuàng)新成果等，形成文件。也可制定工法，報有關(guān)部門審查、鑒定、批準(zhǔn)。在以后的新項目中應(yīng)有效利用這些資料，作為改進(jìn)后續(xù)工作的參考和管理資源的儲備，使集團(tuán)公司的項目管理能夠持續(xù)改進(jìn)。
2.10項目管理策劃中的項目實施總體安排、風(fēng)險管理、成本管理、合同管理和技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析等內(nèi)容只作為集團(tuán)公司和項目內(nèi)部管理資料。
第三章 項目經(jīng)理責(zé)任制
3.1項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在工程項目上的委托授權(quán)代理人,是工程項目實施全過程的組織者,是實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的第一責(zé)任人。項目經(jīng)理必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使授權(quán),履行職責(zé),承擔(dān)責(zé)任。
3.2項目經(jīng)理必須接受集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo),對工程項目從開工準(zhǔn)備到竣工驗收,實施全過程全面管理;全面負(fù)責(zé)工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本控制,合同信息和現(xiàn)場管理,內(nèi)外組織管理協(xié)調(diào)工作,確保項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
3.3項目經(jīng)理的基本素質(zhì)要求
3.3.1項目經(jīng)理必須持有建造師資格證書和建設(shè)行政主管部門頒發(fā)的三類人員安全生產(chǎn)考核證書，建造師資質(zhì)等級應(yīng)與承擔(dān)的工程類別和規(guī)模相適應(yīng)。
3.3.2項目經(jīng)理既要具備工程技術(shù)管理和經(jīng)濟(jì)方面的專業(yè)和經(jīng)驗,還要有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力和豐富的工程管理實踐經(jīng)驗和業(yè)績。
3.3.3項目經(jīng)理應(yīng)具有良好的職業(yè)道德品質(zhì),遵紀(jì)守法,愛崗敬業(yè),身體健康。
3.3.4．分公司黨政一把手原則上不能擔(dān)任項目經(jīng)理,如遇特殊情況時,應(yīng)報集團(tuán)公司審批。
3.4項目經(jīng)理的聘任
3.4.1項目經(jīng)理是崗位職務(wù),項目經(jīng)理的產(chǎn)生采用擇優(yōu)選聘和競爭上崗相結(jié)合的辦法。
3.4.2對大型綜合性工程或重點工程,由集團(tuán)公司或分公司根據(jù)項目經(jīng)理資質(zhì)和業(yè)績擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。
3.4.3其他工程項目,項目經(jīng)理的產(chǎn)生采用競爭上崗的辦法,集團(tuán)公司或分公司應(yīng)根據(jù)施工合同,明確工程項目的成本、質(zhì)量、工期和安全等責(zé)任指標(biāo),通過內(nèi)部招標(biāo)方式,公開招聘,擇優(yōu)聘任項目經(jīng)理。
3.4.4項目經(jīng)理聘任,應(yīng)報集團(tuán)公司人力資源管理部門和工程管理部門備案。
3.4.5項目經(jīng)理在同一時間內(nèi)只宜擔(dān)任一個工程項目的管理工作。如遇特殊情況時,應(yīng)報集團(tuán)公司主管施工的副總經(jīng)理審批。
3.5項目經(jīng)理的主要職責(zé)
3.5.1代表集團(tuán)公司實施工程項目管理。貫徹執(zhí)行國家法律法規(guī)方針政策和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn),執(zhí)行集團(tuán)公司各項管理制度,維護(hù)集團(tuán)公司的合法利益。
3.5.2 在集團(tuán)公司的授權(quán)范圍內(nèi),全面履行施工合同、分包合同,全面完成工程項目質(zhì)量工期成本安全等各項指標(biāo)。
3.5.3主持編制項目管理策劃書,認(rèn)真貫徹集團(tuán)公司的三標(biāo)管理體系文件,負(fù)責(zé)企業(yè)各項業(yè)務(wù)在項目上的貫徹執(zhí)行,及時匯總、上報各種業(yè)務(wù)報表。
3.5.4根據(jù)合同規(guī)定的質(zhì)量目標(biāo)和工期要求,建立相應(yīng)的質(zhì)量保證體系和進(jìn)度控制體系;根據(jù)工程的特點,建立安全生產(chǎn)保證體系,切實搞好安全生產(chǎn);全面負(fù)責(zé)內(nèi)外組織管理協(xié)調(diào)工作。
3.5.5建立項目成本控制體系,組織編制項目成本控制措施,嚴(yán)格履行與集團(tuán)公司或分公司簽定的項目管理目標(biāo)責(zé)任書,按時足額上繳集團(tuán)公司的各項費用。
3.5.6強(qiáng)化合同意識,加強(qiáng)各種合同制定、簽定和履行的全過程管理,防止合同糾紛的發(fā)生,接受集團(tuán)公司的審計和考核。
3.5.7負(fù)責(zé)工程項目的竣工驗收和結(jié)算,移交資料,清理和處理一切債權(quán)債務(wù)。
3.5.8負(fù)責(zé)解決工程項目竣工驗收后的有關(guān)遺留問題,回收工程款,并做好保修期間的有關(guān)工作。
3.5.9強(qiáng)化管理,帶好隊伍,誠信經(jīng)營,溝通和協(xié)調(diào)好與業(yè)主、監(jiān)理等外部關(guān)系,管好用好施工機(jī)械設(shè)備,推行安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理,樹立企業(yè)形象。
3.5.10項目經(jīng)理必須如實、定期向集團(tuán)公司（分公司）匯報項目管理工作情況,接受集團(tuán)公司（分公司）的監(jiān)督和檢查。
3.6項目經(jīng)理的權(quán)限
3.6.1有權(quán)提名組織項目班子,經(jīng)集團(tuán)公司（分公司）審批后組成項目班子；有權(quán)擇優(yōu)聘用和解聘業(yè)務(wù)管理人員。
3.6.2有工程項目的生產(chǎn)、經(jīng)營指揮權(quán),調(diào)配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素。
3.6.3依據(jù)集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī)定,對項目內(nèi)部具體的分配方案與分配形式有決定權(quán)。
3.6.4在集團(tuán)公司的授權(quán)內(nèi),協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)外部關(guān)系,簽定有關(guān)業(yè)務(wù)文件。
3.6.5企業(yè)法人授予的其它權(quán)力。
3.7項目管理目標(biāo)責(zé)任書
3.7.1項目管理目標(biāo)責(zé)任書是集團(tuán)公司或分公司與項目經(jīng)理簽定的明確項目經(jīng)理部應(yīng)達(dá)到的成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全和環(huán)境等管理目標(biāo)極其應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任的文件，并作為項目完成后審計評價的依據(jù)。
3.7.2工程項目中標(biāo)后,在標(biāo)后預(yù)算的基礎(chǔ)上,集團(tuán)公司或分公司的合同管理、工程管理和財務(wù)等部門及項目經(jīng)理對中標(biāo)的工程項目進(jìn)行評估、分析、論證、預(yù)測和計劃，確定項目實施的管理目標(biāo)，并在項目管理目標(biāo)責(zé)任書中確定。
3.7.3集團(tuán)公司（分公司）對工程項目實行一項工程簽訂一項項目管理目標(biāo)責(zé)任書。責(zé)任書一式三份，集團(tuán)公司（分公司）執(zhí)兩份，項目部執(zhí)一份。（見附3-1）
3.7.4集團(tuán)公司對項目管理目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容和條款做了統(tǒng)一規(guī)定，分公司必須認(rèn)真執(zhí)行。項目管理目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容和條款見附件。
3.7.5為了完善項目的激勵和約束機(jī)制,增強(qiáng)項目部的成本意識和風(fēng)險意識,集團(tuán)公司對項目部班子實行集體風(fēng)險抵押制度。風(fēng)險抵押金總額與建設(shè)工程施工合同價款掛鉤。
建設(shè)工程施工合同價款 應(yīng)交風(fēng)險抵押金總額
小于500萬元 2萬元
500 萬元—1000 萬元 2—3萬元
1000萬元—2000 萬元 3—5萬元
2000萬元—3000 萬元 5—7萬元
3000萬元—5000萬元 7—11萬元
5000萬元—8000萬元 11—14萬元
8000萬元—10000萬元 14—16萬元
10000萬元—15000萬元 16—19萬元
15000萬元—20000萬元 19—23萬元
20000萬元—25000萬元 23—27萬元
25000萬元—30000萬元 27—30萬元
〉30000萬元 30萬元以上
3.7.6風(fēng)險抵押金由項目部班子集體交納，項目經(jīng)理交納比例為應(yīng)交總額的50%。項目部班子其他人員交納抵押金比例，由項目經(jīng)理確定。風(fēng)險抵押金必須由本人交納，不得借用或變相借用公款交納。風(fēng)險抵押金上繳項目所屬分公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。
3.7.8項目管理目標(biāo)責(zé)任書簽訂后，項目部發(fā)生下列情況之一的，集團(tuán)公司需終止責(zé)任書的執(zhí)行，集團(tuán)公司將視情節(jié)輕重限定項目經(jīng)理資質(zhì)升級、不予審檢、吊銷項目經(jīng)理資質(zhì)證書、給予行政處分（通報批評、警告、記過）等處罰，并解聘項目經(jīng)理，項目經(jīng)理風(fēng)險抵押金不再返還。
3.7.8.1發(fā)生重大質(zhì)量事故、安全事故和媒體曝光，造成直接經(jīng)濟(jì)損失，對集團(tuán)公司信譽(yù)造成重大影響的；
3.7.8.2施工生產(chǎn)管理混亂、工期延誤，已對施工合同履約造成重大影響的；
3.7.8.3項目成本不清、不實，非正常原因嚴(yán)重透支的；
3.7.8.4嚴(yán)重違反本辦法規(guī)定,有章不循、濫用職權(quán)、違章指揮的；
3.7.8.5有較嚴(yán)重違法違紀(jì)行為的。
3.7.9工程項目竣工結(jié)算后,必須堅持先審計,后兌現(xiàn)的原則。
3.7.10工程項目竣工結(jié)算并經(jīng)集團(tuán)公司終結(jié)審計后,工程項目完成各項項目目標(biāo)指標(biāo)時,債權(quán)債務(wù)清理核實完畢,項目部公章交回集團(tuán)公司后,集團(tuán)公司將風(fēng)險抵押金本息(按銀行同期活期利率計息)一次返還個人。超額完成降低成本指標(biāo)（超額完成項目收益指標(biāo)）時，集團(tuán)公司對項目經(jīng)理及項目部按有關(guān)規(guī)定進(jìn)行獎勵。
3.7.11工程項目竣工后回收的資金,必須先償還債務(wù),在還清債務(wù)的前提下,集團(tuán)公司再按回收資金的比例兌現(xiàn)獎勵,直到工程款回收完畢,項目兌現(xiàn)獎也支付完畢。個人所得稅由集團(tuán)公司代扣代繳。
3.7.12項目管理目標(biāo)責(zé)任書考核實行成本一票否決制,工程項目成本超支出現(xiàn)虧損由項目部集體承擔(dān)責(zé)任,集團(tuán)公司將根據(jù)工程項目的虧損情況進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰,集團(tuán)公司以扣除風(fēng)險抵押金為最高限額。項目經(jīng)理50%，項目部班子其他人員50%?？鄢娘L(fēng)險抵押金上交集團(tuán)公司財務(wù)部。
3.7.13施工過程中原施工合同內(nèi)容和價款有較大變動而對責(zé)任書的執(zhí)行有較大影響時,項目部應(yīng)及時向集團(tuán)公司或分公司報告,集團(tuán)公司重新評審合同后,由集團(tuán)公司或分公司根據(jù)實際情況適時調(diào)整項目管理目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)。
3.8集團(tuán)公司嚴(yán)禁項目經(jīng)理的下列行為：
3.8.1項目經(jīng)理不得以項目部名義自行對外簽訂施工合同;
3.8.2項目經(jīng)理不得以項目部名義對外提供擔(dān)保;
3.8.3項目經(jīng)理不得以項目部名義對外借款;
3.8.4未經(jīng)集團(tuán)公司同意,項目部不得私自刻制、使用各類公章。
3.9項目經(jīng)理的離任條件
3.9.1工程竣工驗收,并辦理竣工驗收證書。
3.9.2項目部對內(nèi)、對外的債權(quán)債務(wù)核實確認(rèn)完畢，實物資產(chǎn)核實無誤。
3.9.3對工程項目進(jìn)行全面總結(jié)，交工資料齊全并向集團(tuán)公司辦完移交手續(xù)。
3.9.4竣工結(jié)算完畢，并取得拖欠工程款簽證手續(xù)。
3.9.5工程回款完畢,質(zhì)保期結(jié)束后。
3.9.6如遇特殊情況離任，須經(jīng)集團(tuán)公司或分公司批準(zhǔn)。
第四章 項目管理組織
4.1項目管理組織設(shè)計
4.1.1工程項目中標(biāo)后,集團(tuán)公司（分公司）及項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)工程特點,規(guī)模大小、難易程度等進(jìn)行項目管理組織設(shè)計,籌建精干高效的項目管理部。
4.1.2項目管理組織設(shè)計指導(dǎo)方針是：目標(biāo)統(tǒng)一性,分工協(xié)作性,責(zé)權(quán)對等性,指令統(tǒng)一性,兼顧管理層次與管理跨度的適當(dāng)性。
4.1.3項目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置程序流程是:按照項目管理規(guī)范要求，確定工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、工期等各項管理目標(biāo);劃分項目管理的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)力;制作工作任務(wù)分配表;確定工程項目管理流程;建立規(guī)章制度;設(shè)計管理信息系統(tǒng)。
4.1.4項目管理組織設(shè)計的原則是:組織與機(jī)構(gòu)科學(xué)合理,有明確的管理目標(biāo)和責(zé)任制度,項目成員具備相應(yīng)的職業(yè)資格,保持相對穩(wěn)定并根據(jù)實際需要進(jìn)行調(diào)整。
4.1.5項目管理組織機(jī)構(gòu)一般采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。
4.2項目經(jīng)理部
4.2.1項目經(jīng)理部是項目管理的中樞，在項目啟動前建立，在項目竣工驗收、審計完成后解體。
4.2.2項目部的組建
4.2.2.1特大型、大型綜合性工程或重點項目,由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)或委托分公司組建,其它類別的工程由分公司自行組建。
4.2.2.2大中型項目部的機(jī)構(gòu)一般設(shè)三部一室，既工程部、經(jīng)營部、物資供應(yīng)部和綜合辦公室,一般工程或?qū)I(yè)單一的項目部可不設(shè)部室,只配備專業(yè)管理人員。
4.2.2.3項目部必須配備技術(shù)負(fù)責(zé)人、安全經(jīng)理和經(jīng)營負(fù)責(zé)人,財務(wù)主管由集團(tuán)公司或分公司委派。項目部業(yè)務(wù)人員實行雙重管理制,既集團(tuán)公司或分公司業(yè)務(wù)部門與項目部共同對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行管理與考核,以項目部管理為主,業(yè)務(wù)人員既要對項目經(jīng)理負(fù)責(zé),又要對業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。
4.2.2.4項目部應(yīng)合理設(shè)置管理機(jī)構(gòu)和崗位,主要管理人員應(yīng)具有相應(yīng)的崗位資格,人員可以兼職,一人多崗。管理人員中的高級職稱人員原則上不低于10%。
4.2.2.5特大型、大型綜合性工程項目可設(shè)常務(wù)項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目總工和副總工。
4.2.2.6通常情況，項目總工（副總工）按以下原則配置，其職別同項目副經(jīng)理。按項目合同總額，5000萬元合同額至少配置一名項目總工；10000萬元以上合同額至少配置兩名總工（一正一副），30000萬元以上合同額至少配置三名總工（一正兩副）。集團(tuán)公司對其配置進(jìn)行監(jiān)督和檢查。
4.2.2.6項目經(jīng)理或項目班子成員的子女、配偶及親屬不允許在該項目上從事財務(wù)和物資采購工作。不允許分包工程或變相分包工程,不允許提供材料供應(yīng)和機(jī)具及設(shè)備租賃,一經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司要嚴(yán)肅處理。
4.2.2.7制定項目經(jīng)理部工作制度、考核制度、與獎罰制度。
4.3項目部的運行
4.3.1特大型大型綜合性工程
4.3.1.1應(yīng)設(shè)立總包項目部，參與施工的專業(yè)分公司設(shè)立專業(yè)分包項目部；
4.3.1.2為了有效解決項目指揮協(xié)調(diào)難度大，多頭管理和內(nèi)耗等管理問題，總包項目部和專業(yè)分包項目部應(yīng)避免職責(zé)重疊，崗位重復(fù)設(shè)置，以提高管理效率，使總分包項目部形成有機(jī)的整體，共同實現(xiàn)項目管理目標(biāo)。
4.3.1.3總包項目部代表集團(tuán)公司全面負(fù)責(zé)組織實施項目總承包管理，統(tǒng)籌部署和實施總包項目經(jīng)營管控，擁有項目生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)，其主要職能是統(tǒng)一對外、統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)、統(tǒng)一指揮和部署、統(tǒng)一計劃和管理、統(tǒng)一資源調(diào)配，對分包單位實施計劃、組織協(xié)調(diào)、監(jiān)管、服務(wù)。
4.3.1.4專業(yè)分包項目部要接受總包項目部的統(tǒng)一管理，按內(nèi)分包協(xié)議的約定對總包項目部負(fù)責(zé)，充分發(fā)揮專業(yè)分包項目的專業(yè)技術(shù)管理優(yōu)勢，負(fù)責(zé)分包專業(yè)工程的技術(shù)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本和安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理。
4.3.2中小型的工程項目要推行一級化管理，項目部只能有一個管理層，不允許層層設(shè)管理層。
4.3.3項目管理的每一過程，都應(yīng)體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理pdca的持續(xù)改進(jìn)過程。
4.3.4項目部在運行過程中，骨干管理人員原則上不能變動，保證項目管理工作的連續(xù)性，個別因工作需要調(diào)動的需辦清全部手續(xù)后，經(jīng)項目經(jīng)理同意，集團(tuán)公司或分公司安排人員接替后方可調(diào)動，工程未竣工驗收、交工和結(jié)算，有關(guān)手續(xù)不交清，項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、經(jīng)營管理人員不能調(diào)離項目部。
4.3.5項目經(jīng)理要確保項目經(jīng)理部運行的高效化，根據(jù)項目的實施情況及時調(diào)整經(jīng)理部構(gòu)成，加強(qiáng)對現(xiàn)場資源的合理利用和動態(tài)管理。
4.3.6未經(jīng)集團(tuán)公司同意，項目部不得進(jìn)行購置固定資產(chǎn)等活動。
4.3.7項目部是成本中心，集團(tuán)公司是利潤中心，集團(tuán)公司監(jiān)督服務(wù)于項目部，項目部一定要遵守集團(tuán)公司各項制度，接受監(jiān)督。
4.4項目團(tuán)隊建設(shè)
4.4.1項目團(tuán)隊主要指項目經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理部和各職能管理部門。由于項目的特殊性，特別需要強(qiáng)調(diào)項目團(tuán)隊的團(tuán)隊精神，團(tuán)隊精神對項目經(jīng)理部的成功運作起關(guān)鍵作用。
4.4.2項目經(jīng)理在團(tuán)隊建設(shè)中起主導(dǎo)作用，對團(tuán)隊建設(shè)負(fù)總責(zé)，項目經(jīng)理應(yīng)通過獎勵、表彰、集中辦公、召開會議、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等方式和諧團(tuán)隊氛圍，統(tǒng)一團(tuán)隊思想，定期評估團(tuán)隊運作績效，最大限度地調(diào)動每個成員的工作積極性和責(zé)任心。
4.4.3項目團(tuán)隊的分階段建設(shè)
4.4.3.1項目形成階段：主要依靠項目經(jīng)理來指導(dǎo)和構(gòu)建團(tuán)隊為共同的目標(biāo)而奮斗，團(tuán)隊成員來到后，進(jìn)入團(tuán)隊磨合階段，成員與成員之間需要磨合，成員與內(nèi)外環(huán)境之間需要磨合，項目團(tuán)隊與集團(tuán)公司、上級、業(yè)主、監(jiān)理等需要磨合。
4.4.3.2團(tuán)隊規(guī)范階段：項目部的各項工作進(jìn)入有序化狀態(tài)，各項規(guī)則已經(jīng)建立，成員經(jīng)過認(rèn)識、了解與相互定位，形成了自己的團(tuán)隊文化，新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團(tuán)隊精神。
4.4.3.3團(tuán)隊表現(xiàn)階段：團(tuán)隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率大有提高，工作效果顯著。
4.4.3.4休整階段：項目工作即將完成，進(jìn)行項目總結(jié)表彰工作，如有新的工程項目，經(jīng)過團(tuán)隊整頓后，準(zhǔn)備接受新任務(wù)；如果沒有新項目，團(tuán)隊面臨解散，要為團(tuán)隊成員下一步的去向考慮。
4.4.4項目經(jīng)理部應(yīng)通過改善工作環(huán)境、為成員提供培訓(xùn)與教育、表彰與獎勵、項目團(tuán)隊建設(shè)的檢查與反饋等持續(xù)培育團(tuán)隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力。
4.4.5項目團(tuán)隊建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)
4.4.5.1團(tuán)隊成員有明確共同的奮斗目標(biāo),團(tuán)隊和諧一致,項目管理高效運行;
4.4.5.2團(tuán)隊成員有合理的分工和合作;
4.4.5.3團(tuán)隊各層次具有相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任;
4.4.5.4團(tuán)隊成員有高度的凝聚力;
4.4.5.5大家積極地參與團(tuán)隊建設(shè),從而產(chǎn)生強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力;
4.4.5.6團(tuán)隊成員相互信任,民主氣氛濃厚,大家能夠進(jìn)行有效的溝通;
4.4.5.7學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力持續(xù)增強(qiáng)。
第五章 項目內(nèi)分包管理
5．1 為了維護(hù)企業(yè)的整體利益，保持企業(yè)的綜合和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，地基基礎(chǔ)處理、市政路橋、鋼構(gòu)制安、機(jī)電安裝、爐窯砌筑、管道、壓力管道、壓力容器及特種起重機(jī)械安裝等專業(yè)工程只允許內(nèi)部分包，即由專業(yè)分公司組織施工。
5.2 區(qū)域分公司（含直屬項目部）和項目部要按專業(yè)分工的要求進(jìn)行專業(yè)工程內(nèi)分包，做好組織協(xié)調(diào)和管理，不得擅自外分包和轉(zhuǎn)包專業(yè)工程。
5．3 專業(yè)分公司要做專做精，加強(qiáng)與區(qū)域分公司和項目部的合作，充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，支持總包項目部的工作，確保專業(yè)工程施工的順利實施。
5.4 對總包項目部與專業(yè)分包項目部實行契約化管理，雙方必須簽訂內(nèi)部專業(yè)工程分包協(xié)議書，以明確彼此之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，并嚴(yán)格履約。
5.5 內(nèi)部專業(yè)工程分包的價格原則上按下列公式計算：
內(nèi)分包項目綜合價格=專業(yè)工程分包價+專業(yè)工程項目管理費+其他直接費+綜合項目收益×40％
專業(yè)工程分包價按集團(tuán)公司制定的《企業(yè)工程項目成本控制指標(biāo)》(見附件5-1)執(zhí)行。遇有特殊情況時，由總包和分包項目部按照“實事求是"的原則，并結(jié)合工程的實際情況，雙方協(xié)商確定。
5.6 在內(nèi)部分包協(xié)議書履行過程中，總包項目部負(fù)有對專業(yè)分包項目部進(jìn)行服務(wù)、監(jiān)督、管理、協(xié)調(diào)的責(zé)任，內(nèi)部專業(yè)分包項目部要服從總包項目部的協(xié)調(diào)和管理。
5.7 內(nèi)部分包協(xié)議書約定付款率不能低于與業(yè)主合同付款率，因業(yè)主實際付款率低于合同約定付款率不能履約時，總包應(yīng)積極與專業(yè)分包單位溝通、協(xié)商妥善解決實際問題，確保工程順利進(jìn)行，專業(yè)分包單位不能因此而停工。
5.8 專業(yè)內(nèi)分包工程完成竣工驗收并移交工程資料,總包項目部與業(yè)主完成了竣工結(jié)算的三個月內(nèi)，必須與專業(yè)分包項目部完成內(nèi)結(jié)。
5.9 總包項目部必須依據(jù)實際工程形象進(jìn)度，對內(nèi)部專業(yè)分包進(jìn)行月度結(jié)算，跨年度的工程應(yīng)進(jìn)行內(nèi)分包年度結(jié)算。本著“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”的原則，合理公正進(jìn)行最終結(jié)算，總包單位不能將自營專業(yè)的虧損轉(zhuǎn)嫁給專業(yè)分包單位。由專業(yè)分包單位取得的專業(yè)工程超額收益，專業(yè)分包單位與總包單位按7:3分配。
5.10 總包項目部與專業(yè)分包項目部發(fā)生爭議時，由總包項目部與專業(yè)分包項目部協(xié)商解決。經(jīng)協(xié)商雙方達(dá)不成共識時，由集團(tuán)公司工管部進(jìn)行仲裁、調(diào)解。調(diào)解不成時，由雙方報請集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)裁決。
第六章 項目外分包管理
6.1工程施工外分包分為專業(yè)工程外分包和勞務(wù)作業(yè)外分包(統(tǒng)稱外分包)。工程施工外分包，是指項目部依據(jù)工程的具體情況，將總包和專業(yè)承包工程中的部分專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)、成建制的其它單位完成的施工活動。
6.2項目部應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司《工程施工外分包管理辦法》的有關(guān)規(guī)定。工程分包應(yīng)由分公司和項目部組織招議標(biāo)，分包隊伍、分包價格（不得超過工程分包指導(dǎo)價）確定，應(yīng)由分公司經(jīng)理批準(zhǔn)，分包合同應(yīng)經(jīng)分公司評審報分公司經(jīng)理批準(zhǔn)簽訂。
6.3工程外分包的原則：
6.3.1確因施工力量不足，不能保證施工合同履約的工程。
6.3.2集團(tuán)公司尚未取得專業(yè)施工資質(zhì)的工程。
6.3.3由于特殊原因，集團(tuán)公司審批的分包工程。
6.3.4集團(tuán)公司禁止掛靠轉(zhuǎn)包，禁止轉(zhuǎn)讓、出借企業(yè)資質(zhì)證書或以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。
6.4合格外分包商的評價準(zhǔn)則：
6.4.1具有三級(包括三級)以上施工資質(zhì)，且能夠滿足分包施工要求的能力；
6.4.2各種證件有效齊全，包括營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、法定代表人的授權(quán)委托書；
6.4.3近兩年無質(zhì)量、安全和其它重大事故；
6.4.4已取得is09001質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書及具有同類工程相關(guān)施工經(jīng)驗的分包商優(yōu)先；
6．4．5專業(yè)分包商應(yīng)具有與分包工程相適應(yīng)的項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量安全管理人員及特殊工種作業(yè)人員，必要的機(jī)料具，專用工器具，一定的流動資金等；
6．4．6與本企業(yè)或其它企業(yè)合作的業(yè)績，合同履約信譽(yù)良好。
信譽(yù)包括：
a)服從項目部協(xié)調(diào)和管理情況；
b)遵紀(jì)守法及信用。
6.4.7工程外分包施工要求的其他條件。
6.5外分包工程的招投標(biāo)
6.5.1外分包工程必須采用招投標(biāo)或議標(biāo)的方式，運用競爭機(jī)制，擇優(yōu)選擇信譽(yù)好，技術(shù)能力強(qiáng)，管理水平高，報價合理的外分包單位。
6.5.2建立外分包方的選擇、準(zhǔn)入和淘汰機(jī)制，建立“合格外分包商清單”，并進(jìn)行動態(tài)管理。
6.5.3項目部必須在本單位和集團(tuán)公司“合格外分包商清單”中選擇使用外分包商。
6.5.4如“合格外分包商清單”不能滿足要求的，分公司可引進(jìn)新的外分包隊伍，但必須先評價，后使用。
6.5.5項目部在工程實施中原則上只能進(jìn)行勞務(wù)作業(yè)分包，以降低施工成本，提高項目創(chuàng)效能力。
6.5.6工程外分包價格，執(zhí)行“工程項目外分包指導(dǎo)價格”及《工程施工外分包管理辦法》的有關(guān)規(guī)定。
6.6工程外分包的基本要求
6.6.1項目部與外分包商必須按照《工程施工外分包管理辦法》的規(guī)定簽訂書面分包合同，以明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，并按照分包合同的約定全面履行。
6.6.2未簽訂工程外分包合同，外分包隊伍不能進(jìn)場，不能支付預(yù)付、進(jìn)度款。
6.6.3外分包合同發(fā)生重大變更的，項目部應(yīng)及時(十五日內(nèi))將變更協(xié)議報分公司評審、備案。
6.6.4為保證外分包合同順利履行，外分包商應(yīng)提供分包工程履約擔(dān)保(按分包合同價款5～1 o％確定)。項目部對外分包工程的履行擔(dān)保，可采用抵押外分包商進(jìn)入施工現(xiàn)場的周轉(zhuǎn)料具、機(jī)械設(shè)備、專用工器具或抵扣部分工程款等方式進(jìn)行。
6.6.5外分包商必須遵守國家工程建設(shè)的有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)公司的各項管理制度，服從項目部的統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督，按分包合同的約定對項目部負(fù)責(zé)，全面履行約定的義務(wù)。
6.6.6項目部必須加強(qiáng)對外分包工程的施工準(zhǔn)備、隊伍進(jìn)場、現(xiàn)場施工、安全生產(chǎn)和交工驗收等工作的管理。
6.6.7外分包單位必須按《勞動法》等有關(guān)法律法規(guī)要求，按時、足額發(fā)放農(nóng)民工工資，不允許拖欠。集團(tuán)公司、分公司和項目部有責(zé)任定期對外分包單位進(jìn)行檢查、考核。
6.7外分包工程的結(jié)算程序
6.7.1分包工程達(dá)不到竣工驗收標(biāo)準(zhǔn)，未達(dá)到分包合同規(guī)定的質(zhì)量條款或有關(guān)遺留問題未處理，項目部不予辦理工程最終結(jié)算。
6.7.2分包工程最終結(jié)算的工程量必須經(jīng)項目部工程部門或施工技術(shù)、質(zhì)量和安全管理人員審核，并簽字認(rèn)可。
6.7.3分包工程最終結(jié)算的單價及總價須經(jīng)項目部經(jīng)營部門或預(yù)算人員審核，并簽字認(rèn)可。
6.7.4項目部要將分包工程最終結(jié)算書上報分公司審定后，項目經(jīng)理對分包工程最終結(jié)算簽字并加蓋項目部公章，方可進(jìn)行分包工程結(jié)算。
6.7.5項目財務(wù)人員要依據(jù)分公司審定的分包工程最終結(jié)算書，辦理財務(wù)結(jié)算手續(xù)，核對往來帳項，在扣除進(jìn)度款、材料款、水電費和質(zhì)保金等款項后，支付剩余工程款。
6.7.6分包工程保修期滿無質(zhì)量問題后，再返還分包單位的質(zhì)保金。
6.8對外分包商的考核。
6.8.1對評價合格的外分包商實施動態(tài)考核管理，考核內(nèi)容應(yīng)包括：專業(yè)分包施工技術(shù)管理及施工能力、人員素質(zhì)及持證上崗、工程質(zhì)量和進(jìn)度、安全管理、分包合同履約及信譽(yù)等內(nèi)容。
6.8.2外分包商有下列情況之一的，視為考核不合格：
a)分包方的原因造成重大質(zhì)量事故；
b)違章作業(yè)發(fā)生重大安全事故；
c)不能滿足工期的要求；
d)合同發(fā)生爭議時采取不正當(dāng)手段滋事鬧事的；
e)其它影響工程施工或集團(tuán)公司信譽(yù)和形象的行為。
6.8.3因外分包商自身原因發(fā)生管理混亂、工程拖期、出現(xiàn)質(zhì)量問題和安全事故、已對合同履約造成較大影響的，項目部可以中止分包合同。
6.8.4每項工程結(jié)束后分公司要對外分包商進(jìn)行考核，跨年度的工程每年至少考核一次，并將考核結(jié)果填入考核表(見附件6—1)，對考核不合格的外分包商，從本單位“合格外分包商清單”中除名，予以淘汰，并上報集團(tuán)公司工管部，由集團(tuán)公司工管部及時書面或網(wǎng)上通報集團(tuán)公司各單位。
6.8.5凡考核不合格、淘汰的外分包商，其它分公司均不得繼續(xù)使用。一經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)公司將追究有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，并嚴(yán)肅處理
第七章 項目合同管理
7.1合同的策劃
7.1.1合同的種類：
外部合同分為總承包合同（epc），合作開發(fā)合同（btbot），建設(shè)工程施工合同（gf-1999-0201），建設(shè)工程施工專業(yè)分包合同（gf-2003-0213）, 建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同（gf-2003-0214），工程材料購銷合同（見附件7-1），設(shè)備（料具）租賃合同（見附件7-2），專業(yè)工程內(nèi)部分包協(xié)議書（見附件7-3）。
7.1.2合同的計價模式：
單價計價模式（固定單價和可調(diào)單價），總價計價模式（固定總價和可調(diào)總價），成本加酬金計價模式。
7.1.3合同計價模式的選用原則：
“業(yè)主合同”結(jié)合市場需要，首選開口型合同（如定額預(yù)結(jié)算、成本加酬金），次選可調(diào)單價合同，后選固定價合同。“分包合同”結(jié)合經(jīng)營方式首選固定價合同，次選單價合同，慎用開口型合同。
7.2合同的評審
7.2.1合同理解：
內(nèi)外合同簽訂之前，需全面分析和正確理解招標(biāo)文件、業(yè)主意圖和要求，認(rèn)真檢查、審閱圖紙和相關(guān)規(guī)范，避免隨意理解和粗心遺漏。
7.2.2合同評審：
按照合同管理辦法認(rèn)真組織合同評審，業(yè)主合同由中冶天工集團(tuán)及其授權(quán)的分公司審批，內(nèi)外分包合同由分公司審批備案。材料采購合同、設(shè)備料具租賃合同經(jīng)分公司評審和審批由項目部簽訂，報分公司備案。業(yè)主合同應(yīng)報中冶天工集團(tuán)市場部、工管部備案。
7.3合同的實施
7.3.1合同簽訂后，要按照全面預(yù)算管理辦法，對合同的總價進(jìn)行明確，對合同價按年、季、月進(jìn)行分解，并實施收入預(yù)算向資金預(yù)算的轉(zhuǎn)化工作。
7.3.2合同必須以書面形式及時訂立，合同名稱、性質(zhì)、要素等重要內(nèi)容必須描述準(zhǔn)確無誤，完整無遺漏。
7.3.3施工過程中各種原因造成的洽商、變更，如補(bǔ)充協(xié)議、例會紀(jì)要、備錄、簽證、代用等，必須以書面形式簽認(rèn)，作為合同的組成部分。
7.3.4為保證內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系順暢，總包項目部必須與專業(yè)分包項目部簽訂專業(yè)工程內(nèi)分包協(xié)議書。
7.4項目部合同代理的權(quán)責(zé)
項目部對施工合同、內(nèi)外分包合同及其它合同負(fù)履行職責(zé)，享有合同權(quán)利、承擔(dān)合同義務(wù)，應(yīng)配備經(jīng)營人員負(fù)責(zé)合同管理。
7.5合同質(zhì)保金、保證金約定
7.5.1項目部要按合同規(guī)定，同比例收取分包單位的工程質(zhì)保金。
7.5.2分包單位正常履約、保修期內(nèi)無返修等問題，保修期滿后，項目部應(yīng)將質(zhì)保金返還分包單位。
7.5.3業(yè)主要求開具履約保函的項目，項目部對外分包單位必須按分包工程量的比例，要求外分包單位開具相應(yīng)的履約保函或收取一定的保證金以減少項目經(jīng)營風(fēng)險。
7.6合同索賠及反索賠
7.6.1合同履行中涉及合同主體變更、價款調(diào)整、付款方式改變、承包范圍較大變化、重大索賠等問題時，項目部應(yīng)及時與發(fā)包方溝通，簽訂補(bǔ)充協(xié)議，報中冶天工集團(tuán)合同管理部門評審。
7.6.2非正常中止（終止）合同涉及索賠的，應(yīng)由項目部寫出索賠報告，分公司策劃索賠方案。
7.6.3合同反索賠管理以項目部施工技術(shù)人員為主，預(yù)算、材料、物資、機(jī)械、財務(wù)等人員配合，主動把握工期的合同進(jìn)度，牢牢控制施工質(zhì)量，努力降低對方反索賠的機(jī)會。
7.7合同風(fēng)險管理
7.7.1合同風(fēng)險識別
　合同履行前分公司應(yīng)組織相關(guān)人員對合同內(nèi)容、要求、重點、難點等問題進(jìn)行風(fēng)險分析及識別。
7.7.2合同風(fēng)險評估
集團(tuán)公司各職能部門做好合同風(fēng)險的評估及預(yù)警。
7.7.3項目部應(yīng)制定風(fēng)險應(yīng)對策略和措施，對風(fēng)險進(jìn)行有效控制。對高風(fēng)險合同，項目部必須及時掌握市場變化，采取得力措施，避免、轉(zhuǎn)移、減少項目經(jīng)營風(fēng)險。
第八章 項目成本管理
8.1成本管理原則
8.1.1合同簽訂后，要按照全面預(yù)算管理辦法的規(guī)定，首先進(jìn)行“價成”分離確定合同總成本，其次按年、季、月分解合同總成本，最后實施成本預(yù)算向現(xiàn)金預(yù)算的轉(zhuǎn)化工作。
8.1.2項目部應(yīng)該按工程部位、專業(yè)和成本項目進(jìn)行成本分解，細(xì)化成本并制定成本控制措施、落實責(zé)任，用目標(biāo)管理法進(jìn)行有效控制。
8.1.3項目部以目標(biāo)成本為最高控制限額進(jìn)行支出核算。成本控制要堅持增效節(jié)支，全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，尋求降低成本的途徑，量入為出，以收定支。
8.1.4優(yōu)化施工方案，科學(xué)合理組織施工，處理好成本與工期、質(zhì)量、安全等多目標(biāo)綜合優(yōu)化關(guān)系，綜合平衡降本增效。
8.2成本管理依據(jù)。
8.2.1在認(rèn)真分析施工合同的基礎(chǔ)上，在綜合考慮工程規(guī)模、復(fù)雜程度、施工條件、地域遠(yuǎn)近、工期長短和當(dāng)?shù)厥袌銮闆r等因素的前提下，按照中標(biāo)合同價與目標(biāo)成本價分離的原則，參照同類工程施工的成本經(jīng)驗，科學(xué)的測算工程項目的目標(biāo)成本。
8.2.2目標(biāo)責(zé)任成本的確定應(yīng)按照集團(tuán)公司規(guī)定的外分包指導(dǎo)價，內(nèi)部專業(yè)施工成本價及有關(guān)規(guī)定，由分公司按施工專業(yè)分類測算確定。
8.2.3項目部承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任成本由分公司在《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》中明確規(guī)定。
8.2.4施工合同有較大變更，目標(biāo)責(zé)任成本由分公司調(diào)整。
8.2.5工程項目因發(fā)生工程質(zhì)量問題、事故等問題，業(yè)主方扣除質(zhì)量款時，被扣除的質(zhì)量款將計入項目成本。
8.3成本管理責(zé)任人及環(huán)節(jié)
8.3.1項目經(jīng)理是成本管理的第一責(zé)任人，項目部應(yīng)建立分工明確，責(zé)任到人的項目成本管理體系。
8.3.2項目成本控制包括成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料，編制成本報告。
8.4成本管理內(nèi)容
8.4.1工程開工前，項目部應(yīng)根據(jù)《項目管理策劃》，進(jìn)行工料機(jī)及分包成本分析，預(yù)測項目的實際施工成本，編制成本計劃，做好項目成本的事前控制，計劃成本應(yīng)低于目標(biāo)責(zé)任成本。
8.4.2清包管理模式下，人工費需根據(jù)施工進(jìn)度計劃，合理安排和使用勞動力，避免勞動力窩工或不足。
8.4.3項目部應(yīng)做好材料及構(gòu)配件的采購工作，大宗材料要按規(guī)定實行招標(biāo)制，以降低材料的采購成本，項目部要搞好材料的驗收、保管、發(fā)放工作，材料發(fā)出要限額領(lǐng)料，并合理使用材料。
8.4.4集團(tuán)公司自有機(jī)械設(shè)備不能滿足要求時，項目部方可從外部租賃設(shè)備。外租機(jī)械設(shè)備必須執(zhí)行集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定。要合理配置機(jī)械設(shè)備，提高設(shè)備利用率，減少設(shè)備在場時間。
8.4.5項目管理層要合理配置管理人才，精干高效，一專多能。
8.4.6項目部要加強(qiáng)分包成本核算，經(jīng)常按照各項分包合同的履約情況、內(nèi)外分包結(jié)算情況，來實施分包核算管理。
8.5成本考核
8.5.1施工過程中項目成本的控制，宜以每月為一控制期，成本應(yīng)堅持與施工形象、產(chǎn)值、收入“四同步”。
8.5.2項目部應(yīng)在每月項目成本控制核算的基礎(chǔ)上，進(jìn)行“二額”、“二量”、“二價”的對比分析（即實際工程額與預(yù)算工程額、實際消耗量與計劃消耗量、實際價格與計劃價格），找出增減差異，分析原因,并采取有效的組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等措施，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。
8.5.3工程竣工決算后，集團(tuán)公司通過對項目實際成本的審計，并與目標(biāo)責(zé)任成本對比，作為對項目團(tuán)隊的獎罰依據(jù)。
8.5.4總包項目部應(yīng)全面負(fù)責(zé)項目成本管理與監(jiān)督，應(yīng)對集團(tuán)公司的整體利益負(fù)責(zé)，正確處理與內(nèi)分包項目部的利益關(guān)系，切實做好對內(nèi)分包項目施工過程的成本監(jiān)督工作。
8.5.5項目竣工結(jié)束后，項目部要及時整理成本資料，編制成本報告并上報集團(tuán)公司工管部備案。
第九章 項目材料和設(shè)備管理
91項目材料管理
9.1.1項目部應(yīng)根據(jù)施工合同的要求，對材料預(yù)算、計劃、采購、檢試驗、分供方管理、驗收保管、使用、索賠等進(jìn)行管理。
9.1.2項目部應(yīng)建立相應(yīng)的材料管理制度，編制材料計劃，并負(fù)責(zé)材料采購合同的實施。材料的采購按照《物資采購控制程序》的要求，對供應(yīng)商、采購信息、原材料的驗證進(jìn)行控制。
9.1.3材料的采購應(yīng)貨比三家，擇優(yōu)選擇材料供應(yīng)商。對大宗主要材料和價值較大的構(gòu)配件的(見附件)采購要由分公司組織實行招標(biāo)采購；其采購價格應(yīng)經(jīng)招標(biāo)小組評審，報分公司領(lǐng)導(dǎo)審批確認(rèn)。材料采購合同經(jīng)評審后簽訂，報分公司備案。一般材料可實行詢價、比價的采購方式，以降低材料采購成本。
9.1.4項目部應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度安排，合理組織材料、構(gòu)配件的分批進(jìn)場，材料的進(jìn)場數(shù)量應(yīng)保證均衡施工。
9.1.5項目部對進(jìn)場的材料必須進(jìn)行數(shù)量、規(guī)格和質(zhì)量的驗收工作，做好相應(yīng)的驗收記錄和標(biāo)識。進(jìn)場材料應(yīng)有生產(chǎn)廠家的材質(zhì)證明和出廠合格證，嚴(yán)禁使用不合格的材料。
9.1.6項目部應(yīng)安排適宜的存放場地，管好在庫、在場材料，有防濕、防潮要求的材料，應(yīng)采取防濕、防潮措施。有保質(zhì)期的庫存材料應(yīng)定期檢查，防止過期?，F(xiàn)場存放的材料應(yīng)按品種分區(qū)，有序堆放，標(biāo)識清楚，防止發(fā)生材料的丟失、毀損。
9.1.7要求復(fù)檢的材料要做好取樣抽檢、試驗和復(fù)檢工作，做好材料、構(gòu)配件的取樣抽檢、試驗和復(fù)檢工作，并做好書面記錄。對涉及結(jié)構(gòu)安全的試件(塊)，須經(jīng)具有相應(yīng)資質(zhì)等級的質(zhì)檢單位驗測。建立材料檢(試)驗臺帳，保證質(zhì)保資料真實、完整、可靠。新材料未經(jīng)試驗鑒定，不得用于工程中，現(xiàn)場配制的材料應(yīng)經(jīng)試配，使用前應(yīng)經(jīng)認(rèn)證。
9.1.8要求復(fù)檢的材料未經(jīng)檢驗和已經(jīng)檢驗為不合格的材料，不得投人使用。對業(yè)主提供的材料，必須按規(guī)定進(jìn)行檢驗和驗收，并及時辦理相關(guān)手續(xù)。
9.1.9建立健全分類材料臺帳，分類整理材料的質(zhì)保資料和原始記錄，做到帳、物、卡一致。
9.1.10項目部必須嚴(yán)格辦理材料的出庫領(lǐng)用手續(xù)，建立材料耗用臺帳，記錄使用和節(jié)超情況，有消耗定額的材料，必須制定發(fā)料標(biāo)準(zhǔn)，實行限額領(lǐng)料，準(zhǔn)確及時填寫發(fā)料單。
9.1.1 1項目部應(yīng)嚴(yán)格計量管理，監(jiān)督現(xiàn)場材料的合理使用，做到工完、料凈、場清，防止材料的損失和浪費，現(xiàn)場的剩余材料應(yīng)及時辦理退料手續(xù)。
9.1.12項目部應(yīng)定期對材料預(yù)算價與實際采購價、材料定額消耗量與實際消耗量進(jìn)行對比分析，并采取措施，降低材料采購成本。
9.1.13項目部應(yīng)制定周轉(zhuǎn)材料的保管和使用制度，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)材料的核算管理。材料員應(yīng)與預(yù)算、成本人員共同搞好核算、結(jié)算工作。
9.2項目設(shè)備管理
9.2.1項目部應(yīng)編制機(jī)械設(shè)備使用計劃，對進(jìn)場的所有機(jī)械設(shè)備（包括自有和租賃）應(yīng)檢查驗證其技術(shù)狀態(tài)，做好檢查記錄，并建立項目在用設(shè)備臺帳。
9.2.2對集團(tuán)公司自有機(jī)械設(shè)備，項目部要堅持做好“三定”(定人、定機(jī)、定職責(zé))工作，機(jī)械設(shè)備操作人員要持證上崗，嚴(yán)格執(zhí)行施工機(jī)械設(shè)備技術(shù)操作規(guī)程，采取各種安全技術(shù)措施，嚴(yán)禁違章指揮和違章作業(yè)。
9.2.3 堅持機(jī)械設(shè)備的強(qiáng)制保養(yǎng)和按時保修制度，做好機(jī)械設(shè)備使用中的維修管理工作，不準(zhǔn)拖保、失修，以保持設(shè)備的過程能力。
9.2.4 項目部應(yīng)加強(qiáng)對現(xiàn)場在用機(jī)械設(shè)備的巡檢，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。
9.2.5 按照《特種設(shè)備安全監(jiān)察條例》的規(guī)定，項目部在用的廠內(nèi)機(jī)動車和起重機(jī)械應(yīng)按期進(jìn)行安全技術(shù)檢測。
9.2.6 項目部應(yīng)采取技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織、合同措施保證施工機(jī)械設(shè)備合理使用，提高施工機(jī)械設(shè)備的使用效率，降低項目的機(jī)械使用成本。
9.2.7 項目部使用起重機(jī)械應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行《中冶天工集團(tuán)機(jī)械設(shè)備管理辦法》、《中冶天工集團(tuán)大型起重機(jī)械使用管理辦法》及《中冶天工集團(tuán)建筑起重機(jī)械管理辦法》的相關(guān)規(guī)定。
9.2.8 集團(tuán)公司內(nèi)部機(jī)械設(shè)備不能滿足需要時，租用外部大型施工機(jī)械設(shè)備必須由分公司和項目部組織招（議）標(biāo)確定租賃價格，租賃合同經(jīng)評審報分公司領(lǐng)導(dǎo)審批并備案至集團(tuán)公司工程項目監(jiān)管部，由項目部簽訂并實施。其他機(jī)械設(shè)備租賃也要詢價比價確定，簽訂租賃合同經(jīng)評審報分公司備案。
第十章 項目財務(wù)管理
10.1工程項目是企業(yè)財務(wù)管理和項目管理的基礎(chǔ)和重點，各分公司要通過檢查、指導(dǎo)、監(jiān)督、考核等多種方式加強(qiáng)對其所屬工程項目實施過程中的預(yù)算控制、資金收付、會計核算、以及基礎(chǔ)資料等工作的管理，保證工程項目財務(wù)管理的統(tǒng)一、規(guī)范和有序。
10.2項目部必須配備具有專業(yè)資格的2名以上會計人員，分別從事不相容崗位的財務(wù)會計工作。一人兼管兩個以上工程項目的財務(wù)會計工作時，也必須符合此要求。
10.3項目財務(wù)人員要建立崗位責(zé)任制，明確工作分工和職責(zé)權(quán)限，分工和權(quán)限要符合內(nèi)部控制要求。
10.4工程項目進(jìn)行獨立財務(wù)核算，全面反映項目盈虧及資金收支情況。有條件進(jìn)行會計集中核算的應(yīng)積極實施會計集中核算。會計核算時既要對工程項目設(shè)立單獨的賬套或通過明細(xì)科目進(jìn)行清晰完整的輔助核算，還要指定專人負(fù)責(zé)，明確責(zé)任。
10.5工程項目實行預(yù)算管理。項目規(guī)劃過程中，項目經(jīng)理應(yīng)組織財務(wù)、預(yù)算等有關(guān)人員根據(jù)合同約定的付款條件、工程進(jìn)度等編制包括資金預(yù)算在內(nèi)的項目財務(wù)預(yù)算，報其上級公司批準(zhǔn)后實施。各分公司要將所屬項目部全部納入年度財務(wù)預(yù)算管理，當(dāng)年新增項目要按照規(guī)定程序及時進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。項目部要編制滾動月度預(yù)算，月保季，季保年，切實進(jìn)行預(yù)算控制。
10. 6根據(jù)項目策劃的情況做好稅務(wù)籌劃工作，降低稅務(wù)成本，按時申報納稅。
10.7項目部要嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一制定下發(fā)的各項管理費用開支標(biāo)準(zhǔn)和費用預(yù)算指標(biāo)，沒有特殊情況不準(zhǔn)突破，盡可能降低項目管理的間接費用。
10．8工程項目的資金收付實行預(yù)算管理。項目部的所有付款都要以經(jīng)批準(zhǔn)的資金預(yù)算和有關(guān)契約文件、原始憑證為依據(jù)，按集團(tuán)公司規(guī)定的內(nèi)部審批流程辦理資金支付事項。
10．9項目部的資金收支原則上全部納入中冶集團(tuán)和集團(tuán)公司的資金集中結(jié)算系統(tǒng)，執(zhí)行統(tǒng)收統(tǒng)支、以收定支制度。項目部的資金預(yù)算要按月或周及時上報，其作為集團(tuán)公司審核下劃款項的依據(jù)。因特殊情況暫不納入資金集中結(jié)算系統(tǒng)的至少必須進(jìn)行資金預(yù)算控制。
10.10項目部為辦理資金收支結(jié)算，無須單獨開立銀行，統(tǒng)一由集團(tuán)公司進(jìn)行收款與支付。確因業(yè)主特殊要求單獨開立銀行賬戶的，統(tǒng)一由集團(tuán)公司辦理并進(jìn)行結(jié)算及管理。
10.11項目實施過程中，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司現(xiàn)金管理制度，不許坐支現(xiàn)金和大額支付金。嚴(yán)格禁止合同以外的墊資，不得私自進(jìn)行借貸、投資、擔(dān)保等各類投融資活動。
10.12項目實施過程中，項目經(jīng)理是資金回收第一責(zé)任人，組織并負(fù)責(zé)資金回收的各項工作。在辦理完竣工和財務(wù)決算后，項目部應(yīng)及時取得債權(quán)確認(rèn)資料，并與債務(wù)人簽定還款計劃，落實還款保證，債權(quán)債務(wù)工作未清理完畢，原則上不安排項目經(jīng)理新的工作。
10.13項目部要嚴(yán)格履行規(guī)范的機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)料具租賃、領(lǐng)用回收、維護(hù)保養(yǎng)、折舊核算等內(nèi)部工作流程，建立固定資產(chǎn)和周轉(zhuǎn)料具以及材料物資卡片，詳細(xì)登記資產(chǎn)的領(lǐng)用日期、使用單位或個人、資產(chǎn)數(shù)量和金額、租賃費用支付約定等信息，定期盤點，在年終財務(wù)決算時進(jìn)行一次徹底的盤點，做到賬實相符、賬賬相符。在項目竣工后或資產(chǎn)不再使用時，及時辦理資產(chǎn)移交手續(xù)。
10.14項目部應(yīng)嚴(yán)格按照建造合同準(zhǔn)則和《中冶天工集團(tuán)建造合同管理辦法》、《中冶天工集團(tuán)建造合同實施細(xì)則》進(jìn)行收入、成本和費用的確認(rèn)與核算，及時按照合同約定的時間和內(nèi)容進(jìn)行工程結(jié)算和債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)與核算。
10.15項目部要全面加強(qiáng)財務(wù)管理及會計核算的基礎(chǔ)工作：
10.15.1逐步推進(jìn)以網(wǎng)絡(luò)和財務(wù)軟件為基礎(chǔ)的項目集中會計核算，保證項目會計核算的統(tǒng)一化、規(guī)范化，保證對項目財務(wù)信息的適時調(diào)度和監(jiān)控。
10.15.2建立各種財產(chǎn)物資的收發(fā)、領(lǐng)退、轉(zhuǎn)移、報廢、清查、盤點、索賠制度。
10.15.3建立健全與項目核算有關(guān)的各項原始記錄和工作量統(tǒng)計制度。
10.15.4會計核算的原始憑證、登記賬薄和財務(wù)報表要健全、完整、準(zhǔn)確、清晰和及時地進(jìn)行項目核算。
10.15.5建立健全各項實物資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)、成本項目等管理臺賬，詳細(xì)記載工程項目所發(fā)生的各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)容。
10.15.6工程項目結(jié)束后，項目經(jīng)理要按集團(tuán)公司的并賬工作規(guī)定組織并賬工作，并組織有關(guān)人員將工程項目管理過程中形成的財務(wù)文件、簽證函件、圖表說明、計算分析資料、會計報表、會計賬薄和會計憑證等收集、整理、按規(guī)定的交接程序移交其所屬集團(tuán)公司統(tǒng)一歸檔保存。
第十一章 項目分配管理
11.1工程項目部薪酬收入分配的主要內(nèi)涵
11.1.1項目部除項目部班子成員外，其他員工的日常工資、獎金的發(fā)放。
11.1.2項目部班子成員在組織項目生產(chǎn)經(jīng)營期間按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取的基本生活費。
11.1.3對項目部組織的項目生產(chǎn)經(jīng)營考核后,項目部班子成員兌現(xiàn)工資的發(fā)放。
11.1.4項目完工終結(jié)審計后，超額完成收益及上交指標(biāo)兌現(xiàn)的發(fā)放。
11.2收入分配標(biāo)準(zhǔn)
11.2.1工程項目部從業(yè)人員的所有薪酬收入必須納入本單位工資總額管理體系，不得突破本單位為其工程項目核定的工資總額計劃，嚴(yán)格按照集團(tuán)公司工資總額管理辦法執(zhí)行。
11.2.2工程項目部班子成員基本生活費
項目經(jīng)理是由分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員擔(dān)任的，生活費標(biāo)準(zhǔn)按《中冶天工集團(tuán)有限公司兩級機(jī)關(guān)薪酬管理辦法》中有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。否則，按本單位機(jī)關(guān)正職負(fù)責(zé)人崗位工資平均值的0.9—1.3倍來核定項目經(jīng)理的基本生活費，項目部其他班子成員按本項目部經(jīng)理的0.8倍來核定。
11.2.3項目部班子成員在項目開始實施至項目結(jié)束期間的兌現(xiàn)工資。
11.2.3.1項目經(jīng)理兌現(xiàn)工資標(biāo)準(zhǔn)（萬元）
合同額 綜合工程項目 合同額 專業(yè)工程項目
5000 （含）以內(nèi) 6—8 3000 （含）以內(nèi) 6-8
10000（含）以內(nèi) 8—12 5000 （含）以內(nèi) 8-12
30000（含）以內(nèi) 12-18 10000 （含）以內(nèi) 12—18
50000（含）以內(nèi) 18-25 10000 以上 18—25
80000（含）以內(nèi) 25—30
80000以上 30—50
11.2.3.2項目合同工期一年以內(nèi)，項目結(jié)束后經(jīng)審計確認(rèn)完成各項責(zé)任指標(biāo)可發(fā)放兌現(xiàn)工資。項目合同工期超過一年以上且當(dāng)年未完工每年實行工資預(yù)兌現(xiàn)，經(jīng)考核確認(rèn)完成各項計劃指標(biāo)后發(fā)放工資。工資預(yù)兌現(xiàn)額度按項目對應(yīng)的“工資標(biāo)準(zhǔn)”，以當(dāng)年完成項目合同總收入比例為基數(shù)乘以0.8系數(shù)計算。項目結(jié)束經(jīng)審計確認(rèn)完成各項責(zé)任指標(biāo)，可發(fā)放項目部班子的工資余額（相應(yīng)工資標(biāo)準(zhǔn)乘以0.2系數(shù)部分）。
11.2.4項目部其他管理人員的工資及獎金。
11.2.4.1項目部其他管理技術(shù)人員工資標(biāo)準(zhǔn)按集團(tuán)公司《中冶天工集團(tuán)有限公司兩級機(jī)關(guān)薪酬管理辦法》中確定的本單位員工崗位系數(shù)平均值的0.8-1.3來核定，績效獎金可拉開檔次，按個人的勞動強(qiáng)度、貢獻(xiàn)大小，公平、公正、合理進(jìn)行分配。
11.2.4.2工程項目部可按月或季度根據(jù)完成產(chǎn)值和實現(xiàn)利潤進(jìn)行核定本月或季度獎金，并上報分公司人力資源部，審定批復(fù)后工程項目部方可執(zhí)行。
11.2.5項目部的生產(chǎn)人員可按照“協(xié)議工資”或聯(lián)額計酬的形式確定工資標(biāo)準(zhǔn)（但不得低于施工地當(dāng)?shù)匾?guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)）。
11.2.6項目部超額完成收益指標(biāo)的超交兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。
終結(jié)審計確定的超交部分由項目部與分集團(tuán)公司按4:6比例分配。
11.2.6.1項目部自留比例部分分配原則是：項目經(jīng)理與其他成員按3：7分成，即：項目經(jīng)理分配30%，其他成員分配70%；其他人員的分配（含項目班子成員）按其職責(zé)、貢獻(xiàn)進(jìn)行確定，由項目經(jīng)理提出分配方案，經(jīng)分公司經(jīng)理審核批準(zhǔn)。
11.3考核及發(fā)放
11.3.1項目部班子成員基本生活費每月按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放。
11.3.2項目部班子成員預(yù)兌現(xiàn)工資的考核及發(fā)放。
考核分日?？己撕湍杲K考核，日?？己苏?0%，年終考核占70%。日?？己擞筛鲉挝粰C(jī)關(guān)各部室每季度對項目部的日常管理進(jìn)行綜合考評；年終考核主要考核各項目部當(dāng)年各項計劃指標(biāo)的完成情況（各單位根據(jù)本辦法規(guī)定，結(jié)合各自實際情況自行制定考核內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，報集團(tuán)公司備案）。
考評后經(jīng)分公司考核委員會（分公司領(lǐng)導(dǎo)班子）結(jié)合項目進(jìn)度情況，審核確定可以發(fā)放的工資并報分公司備案。項目經(jīng)理的工資確定后，項目部其他班子成員的工資由項目經(jīng)理按其工資的0.6～0.8倍提出分配方案，報分公司經(jīng)理審批后執(zhí)行。
在發(fā)放項目部班子成員的工資時，要扣除日常支付其的生活費及個人所得稅。
對發(fā)生重大質(zhì)量安全事故的項目部，實行一票否決；對虧損的項目部，要根據(jù)實際情況扣減其抵押金；對管理費用超支的項目部要根據(jù)超支比例相應(yīng)扣減項目部班子成員工資及終結(jié)兌現(xiàn)獎勵。
11.3.3項目部超額完成收益指標(biāo)的超交考核及兌現(xiàn)。
當(dāng)項目部全部完成工程合同內(nèi)容，辦理完竣工手續(xù)，完成工程內(nèi)外結(jié)算，債權(quán)債務(wù)清晰后，由項目部向分公司提交項目終結(jié)審計申請，分公司再向中冶天工集團(tuán)提交審計申請，由中冶天工集團(tuán)對其項目進(jìn)行終結(jié)審計并出具審計報告后，分公司根據(jù)其審計報告的結(jié)論進(jìn)行兌現(xiàn)。特殊情況，要經(jīng)集團(tuán)公司特別審批確認(rèn)后進(jìn)行兌現(xiàn)。對虧損的項目部要按實際情況扣繳其項目班子的抵押金；對盈利的項目部要按其超額上交的實際情況，經(jīng)分公司考核后兌現(xiàn)。項目部的兌現(xiàn)，要由其項目經(jīng)理按兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)向分公司提交兌現(xiàn)分配方案，經(jīng)分公司經(jīng)理批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。
11.3.4項目部其他管理人員的工資，要按考勤表嚴(yán)格考核支付。
11.3.5項目部其他管理人員的獎金，項目部要按每位員工的崗位及所承擔(dān)工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行考核發(fā)放，不能搞平均主義，要拉開檔次。
11.4其它
11.4.1本辦法所指項目部的班子成員，是指經(jīng)分公司認(rèn)定并備案的項目部的項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目總工（副總工）、項目安全經(jīng)理。
第十二章 項目進(jìn)度管理
12.1 項目進(jìn)度管理制度、目標(biāo)、計劃
12.1.1項目進(jìn)度管理應(yīng)以實現(xiàn)施工合同約定的開、竣工日期為最終目標(biāo)，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等手段，確保合同工期目標(biāo)的實現(xiàn)。
12.1.2 建立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的進(jìn)度管理體系，進(jìn)度控制體系由內(nèi)、外分包負(fù)責(zé)人、項目部專業(yè)管理人員組成。
12.1.3 項目部應(yīng)按施工合同的開、竣工日期編制施工進(jìn)度計劃，施工進(jìn)度計劃應(yīng)包括總進(jìn)度計劃和單位工程進(jìn)度計劃，編制進(jìn)度計劃應(yīng)采用工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。項目的施工進(jìn)度計劃應(yīng)通過年、季、月、周施工進(jìn)度計劃實現(xiàn)。
12.1.4 工程開工前，項目部應(yīng)認(rèn)真做好施工準(zhǔn)備工作，做好施工總平面規(guī)劃，加強(qiáng)現(xiàn)場總平面控制與管理工作。進(jìn)行施工區(qū)域內(nèi)的平面和高程控制網(wǎng)測設(shè)，在施工過程中對測量工作進(jìn)行控制，并做好測量資料的建立與保管工作。
12.2 項目進(jìn)度管理實施
12.2.1 為實現(xiàn)總進(jìn)度目標(biāo)，項目部應(yīng)建立健全項目管理的組織體系，設(shè)置工程管理部專門負(fù)責(zé)進(jìn)度控制工作。
12.2.2 通過對管理目標(biāo)的分析和論證，編制進(jìn)度計劃，定期跟蹤進(jìn)度計劃執(zhí)行情況，采取糾偏措施，合理調(diào)整進(jìn)度計劃。
12.2.3 編制工作流程確定系統(tǒng)組成，通過會議的手段解決協(xié)調(diào)問題，具體有工程例會、專題會等。
12.2.4運用動態(tài)控制的觀念進(jìn)行方案比較和優(yōu)化，合理使用資源、平面管理，提高建設(shè)質(zhì)量。
12.2.5 注重工程網(wǎng)絡(luò)計劃中的邏輯關(guān)系，實現(xiàn)科學(xué)化管理。
12.2.6 合理地選擇合同結(jié)構(gòu)，正確處理內(nèi)外分包勞務(wù)分包的關(guān)系，提高業(yè)務(wù)水平。
12.2.7 加強(qiáng)進(jìn)度風(fēng)險管理，減少風(fēng)險損失量。
12.2.8 逐步推行信息技術(shù)（軟件、互聯(lián)網(wǎng)、局域網(wǎng)以及數(shù)據(jù)處理設(shè)備）控制進(jìn)制度，提高透明度與處理效率和準(zhǔn)確性。
12.2.9 必須考慮加快工程進(jìn)度所需要的資源、資金因素，合理配置使用。
12.3 項目進(jìn)度控制
12.3.1 項目部應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度計劃和作業(yè)特點優(yōu)化配置人力資源，編制勞動力需求計劃，勞動力需求通過勞務(wù)分包和專業(yè)分包來實現(xiàn)。
12.3.2 項目部應(yīng)對施工現(xiàn)場的勞動力進(jìn)行綜合平衡和動態(tài)管理，加強(qiáng)對勞務(wù)人員作業(yè)質(zhì)量和效率的檢查，力求均衡組織施工。
12.3.3 對進(jìn)度計劃的實施進(jìn)行經(jīng)常檢查，當(dāng)發(fā)現(xiàn)進(jìn)度計劃執(zhí)行受到干擾時，應(yīng)采取調(diào)整措施。
12.3.4 根據(jù)形象進(jìn)度對工程量、施工總產(chǎn)值、耗用的人工、材料和機(jī)械臺班等的數(shù)量進(jìn)行統(tǒng)計與分析，編制統(tǒng)計報表。
12.3.5 落實控制進(jìn)度措施應(yīng)具體到執(zhí)行人、目標(biāo)、任務(wù)、檢查方法和考核辦法。
12.3.6 分包單位應(yīng)根據(jù)項目總體施工進(jìn)度計劃編制分包工程施工進(jìn)度計劃并組織實施。總包項目部應(yīng)將分包工程施工進(jìn)度計劃納入項目進(jìn)度控制范疇，解決好分包單位施工進(jìn)度控制中的相關(guān)問題。
12.3.7 施工進(jìn)度計劃檢查應(yīng)采取日檢查或定期檢查的方式進(jìn)行，檢查內(nèi)容應(yīng)包括：
—期內(nèi)實際完成和累計完成工程量；
—實際參加施工的人力、機(jī)械數(shù)量及生產(chǎn)效率；
—窩工人數(shù)、窩工機(jī)械臺班數(shù)及其原因分析；
—進(jìn)度管理情況及進(jìn)度偏差情況；
—影響進(jìn)度的特殊原因及分析。
12.3.8 在進(jìn)度控制中，當(dāng)發(fā)現(xiàn)資源供應(yīng)時間不以能滿足要求或業(yè)主提供的資源不能滿足施工進(jìn)度要求時，應(yīng)采取措施或?qū)澇傻墓て谘诱`及經(jīng)濟(jì)損失進(jìn)行索賠。
12.3.9 在進(jìn)度控制過程中，當(dāng)實際進(jìn)度已偏離進(jìn)度計劃較大時，應(yīng)及時調(diào)整，并編制調(diào)整后的進(jìn)度計劃。
12.3.10 項目部應(yīng)準(zhǔn)確填寫《施工日志》，建立定期工程例會制度，及時解決施工進(jìn)度中存在的各種問題。
12.3.11在施工進(jìn)度控制過程中，項目部已完工程量按中標(biāo)工程報價預(yù)算口徑編制，并得到業(yè)主或監(jiān)理確認(rèn)。內(nèi)分包工程已完工程量要得到總包項目的認(rèn)可。
12.3.12 當(dāng)工期延誤嚴(yán)重，項目部組織補(bǔ)救不力，已對合同履約造成嚴(yán)重影響時，集團(tuán)公司應(yīng)采取各種措施加強(qiáng)管理，確保工期目標(biāo)的實現(xiàn)。
第十三章 項目質(zhì)量管理
13.1項目部的質(zhì)量管理體系
13.1.1項目部應(yīng)按gb/t19001族標(biāo)準(zhǔn)、gb/t 50430-2007《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》及集團(tuán)公司三標(biāo)管理體系文件的要求建立、健全質(zhì)量管理體系、保證體系，落實質(zhì)量崗位責(zé)任制，設(shè)立專職管理部門和專職人員。
13.1.2項目質(zhì)量管理應(yīng)滿足工程施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的要求，應(yīng)堅持“質(zhì)量第一、預(yù)防為主”的方針和“計劃、執(zhí)行、檢查、處理”的循環(huán)工作方法，不斷改進(jìn)過程控制。
13.1.3項目部應(yīng)建立項目質(zhì)量責(zé)任制和考核辦法，項目經(jīng)理是工程質(zhì)量的第一責(zé)任人，應(yīng)對項目質(zhì)量控制全面負(fù)責(zé)。過程質(zhì)量控制應(yīng)由每一道工序和崗位的責(zé)任人負(fù)責(zé)。
13.1.4項目部應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司的要求和施工合同的約定，確定質(zhì)量計劃及項目質(zhì)量目標(biāo)。項目技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)定期組織有關(guān)人員驗證質(zhì)量目標(biāo)的實施情況，對重復(fù)出現(xiàn)的不合格和質(zhì)量問題應(yīng)依據(jù)驗證的結(jié)果進(jìn)行處置。
13.2項目實施過程的質(zhì)量控制
13.2.1項目部必須嚴(yán)格執(zhí)行國家現(xiàn)行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、施工驗收規(guī)范及集團(tuán)公司有關(guān)的技術(shù)、質(zhì)量文件。
13.2.2項目部在工程開工前應(yīng)認(rèn)真調(diào)查工程所在地自然條件、技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件，編制合理施工組織設(shè)計，做好施工圖紙的自審、會審工作，編制項目管理實施規(guī)劃，并貫徹執(zhí)行。
13.2.3單位工程、分部工程和分項工程開工前，項目技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)組織有關(guān)人員做好技術(shù)交底工作，設(shè)計變更前也應(yīng)做好技術(shù)交底工作。
13.2.4掌握現(xiàn)場原始測量點位、基線、標(biāo)高及施工控制網(wǎng)的數(shù)據(jù)資料，進(jìn)行適合本工程項目特點的工程測量控制、復(fù)測工作。
13.2.5項目部應(yīng)建立材料、設(shè)備臺帳，做好材料、設(shè)備的驗收和標(biāo)識、試檢驗工作，未經(jīng)檢驗和已檢驗為不合格的材料（包括半成品、構(gòu)配件）和工程設(shè)備，不得投入使用。
13.2.6項目部應(yīng)設(shè)專職或兼職計量員，嚴(yán)格執(zhí)行《中華人民共和國計量法實施細(xì)則》，做好項目的計量管理工作。
13.2.7對大型設(shè)備基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)、重點部位的混凝土工程，由項目部組織相關(guān)人員參加，進(jìn)行聯(lián)合檢查并會簽后，方可澆灌混凝土。
13.2.8工序控制應(yīng)符合下列規(guī)定：
—項目質(zhì)量控制必須實行樣板制，施工過程均應(yīng)按要求進(jìn)行自檢、互檢和交接檢，未經(jīng)檢驗或已經(jīng)檢定為不合格的隱蔽工程、指定部位和分項工程，嚴(yán)禁轉(zhuǎn)入下道工序；
—施工作業(yè)人員應(yīng)按規(guī)定經(jīng)考核后持證上崗；
—施工管理人員及作業(yè)人員應(yīng)按操作規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書和技術(shù)交底文件要求進(jìn)行施工；
—工序的檢驗和試驗應(yīng)符合過程檢驗和試驗的規(guī)定，對查出的質(zhì)量缺陷應(yīng)及時處置；
—施工管理人員應(yīng)記錄好工序施工的實際情況。
13.2.9特殊過程應(yīng)編制作業(yè)設(shè)計，并經(jīng)項目技術(shù)負(fù)責(zé)人審批，設(shè)立質(zhì)量控制點，針對影響工程質(zhì)量的各個因素采取有效措施，保證工程質(zhì)量。
13.2.10工程變更嚴(yán)格執(zhí)行工程變更程序，經(jīng)有關(guān)單位批準(zhǔn)后方可實施。
13.2.11項目部應(yīng)采取有效措施對成品和半成品進(jìn)行妥善保護(hù)。
13.2.12對本項目出現(xiàn)的不合格工程進(jìn)行調(diào)查、分析、研究、處理，并做好記錄。發(fā)生重大質(zhì)量事故時，8小時內(nèi)（電話）逐級上報集團(tuán)公司，24小時內(nèi)書面上報，不得瞞報及擅自處理。
13.2.13對工程質(zhì)量不合格、發(fā)生重大工程質(zhì)量事故、不履行保修義務(wù)等行為，集團(tuán)公司將按照《工程質(zhì)量管理辦法》，對項目經(jīng)理和項目部進(jìn)行處罰。
13.3 質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)
13.3.1項目部應(yīng)定期分析項目質(zhì)量管理現(xiàn)狀，確定改進(jìn)目標(biāo)，實施選定的解決辦法。
13.3.2項目部應(yīng)控制不合格物資進(jìn)入項目施工現(xiàn)場，嚴(yán)禁不合格工序未經(jīng)處置而轉(zhuǎn)入下道工序。對返修或返工后的產(chǎn)品，應(yīng)按規(guī)定重新進(jìn)行檢驗和試驗，并應(yīng)保存記錄，項目部必須按規(guī)定保存不合格控制記錄。
13.3.3項目部對出現(xiàn)的工程質(zhì)量問題或不合格，應(yīng)由項目技術(shù)負(fù)責(zé)人組織有關(guān)人員分析原因，制定糾正措施，對重大不合格或重大質(zhì)量問題，必須實施糾正措施并對措施和實施效果進(jìn)行驗證。
13.3.4項目部應(yīng)定期召開質(zhì)量分析會，對影響工程質(zhì)量的潛在原因，采取預(yù)防措施，對可能出現(xiàn)的不合格，應(yīng)制定防止再發(fā)生的措施并組織實施。對質(zhì)量通病應(yīng)采取預(yù)防措施。項目部應(yīng)定期評價預(yù)防措施的有效性。
13.4創(chuàng)優(yōu)工程的管理
13.4.1準(zhǔn)備創(chuàng)優(yōu)的工程項目應(yīng)編制創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃，由分公司報集團(tuán)公司工程項目監(jiān)管部備案。創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：
—工程概況；
—質(zhì)量保證體系及組織機(jī)構(gòu)設(shè)置；
—質(zhì)量方針和質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)；
—工程質(zhì)量的保證措施；
—過程質(zhì)量控制流程及主要內(nèi)容；
—質(zhì)量通病預(yù)防措施。
13.4.2項目部在本項目施工過程中根據(jù)工程特點積極開展qc小組活動，多出優(yōu)秀成果，做好創(chuàng)優(yōu)工程的基礎(chǔ)工作。
13.4.3對工程實體形成的全過程實行工序負(fù)責(zé)制，把質(zhì)量問題、隱患消滅在施工過程中，確保工程實體質(zhì)量達(dá)到優(yōu)質(zhì)工程水平。
13.4.4項目部要編制創(chuàng)優(yōu)工程的檢查時間表，合理安排上級部門的中間檢查時間，工程施工過程中要及時收集圖片及影像資料，并做好中間檢查和最終評審的準(zhǔn)備工作。
13.4.5工程竣工核驗后，項目部要按照優(yōu)質(zhì)工程評審辦法，及時填寫優(yōu)質(zhì)工程申報資料，按時上報有關(guān)部門。
13.4.6省部級以上優(yōu)質(zhì)工程由分公司、直屬項目部組織工程項目部填寫申報資料，集團(tuán)公司審核后統(tǒng)一上報。
13.4.7項目部要按時上報工程質(zhì)量報表，報表格式、填報說明和處罰方法按集團(tuán)公司《工程質(zhì)量管理辦法》有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
第十四章 項目職業(yè)健康安全環(huán)境管理
14.1 項目安全保證體系。項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人，項目部須設(shè)置1名項目安全經(jīng)理，根據(jù)工程規(guī)模配備一定數(shù)量的專職安全管理人員，并持證上崗。項目部必須建立健全以項目經(jīng)理為首的項目施工安全生產(chǎn)保證體系，安全生產(chǎn)管理體系人員包括項目施工副經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、安全經(jīng)理（或?qū)Ｂ毎踩珕T）、各部門負(fù)責(zé)人和專業(yè)工長，定期召開安全會議，研究解決存在的問題。
14.2 項目安全責(zé)任制。項目部應(yīng)按照《中冶天工集團(tuán)有限公司安全生產(chǎn)責(zé)任制》等相關(guān)規(guī)定，建立健全項目各級安全生產(chǎn)責(zé)任制，安全生產(chǎn)責(zé)任制的內(nèi)容應(yīng)包括：項目負(fù)責(zé)人、施工生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量安全、材料物資、租賃、支部、工會、后勤等有關(guān)部門責(zé)任制中應(yīng)明確其職責(zé)分工，確定其安全責(zé)任。項目實行分包的，分包單位也應(yīng)參照以上內(nèi)容制定項目分包施工安全生產(chǎn)責(zé)任制。
14.3 項目安全管理目標(biāo)。項目部成立時須與項目分管單位及集團(tuán)公司簽訂三方項目安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書，項目部應(yīng)對項目現(xiàn)場的安全工作制定工作目標(biāo)，管理目標(biāo)，對制定的安全管理目標(biāo)，根據(jù)安全責(zé)任目標(biāo)的要求，把安全責(zé)任目標(biāo)分解到崗，落實到人。
14.4 安全管理制度。項目部應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行《中冶天工集團(tuán)公司安全生產(chǎn)管理辦法》、《中冶天工集團(tuán)安全技術(shù)操作規(guī)程》以及其它與安全生產(chǎn)有關(guān)的文件和規(guī)定，制定項目部安全管理各項制度。項目安全管理制度主要包括：項目安全教育培訓(xùn)制度、項目安全交底制度、班組安全活動制度、安全檢查制度、隱患整改制度、項目分包管理制度、安全生產(chǎn)考核及獎罰制度、安全文明施工、標(biāo)準(zhǔn)化管理制度、消防管理制度、臨時用電管理制度、安全保衛(wèi)制度等并制定各項安全技術(shù)操作規(guī)程，根據(jù)項目的實際情況對項目危險源進(jìn)行辨識并加以控制。項目部還應(yīng)做好工程所在地政府有關(guān)部門要求的安全資料基礎(chǔ)上完善本項目部的內(nèi)業(yè)工作，并建立下列安全管理資料檔案（地方政府沒有特殊要求的按照天津市建設(shè)工程施工現(xiàn)場安全保證資料建檔）：
— 安全會議記錄；安全活動記錄；安全檢查記錄；
— 安全教育記錄；特殊工種作業(yè)人員持證上崗資料
— 安全技術(shù)交底記錄；安全技術(shù)措施（方案）審批記錄；
— 工傷事故登記臺帳。
14.5 分包安全管理。項目實行分包的項目，項目安全管理由總包項目部全面負(fù)責(zé)，分包單位向總包單位負(fù)責(zé)，并服從總包單位對施工現(xiàn)場的安全管理。總包項目部需建立分包單位登記表，嚴(yán)格審查分包單位資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照、法人委托書、安全生產(chǎn)許可證等相關(guān)證照原件的合法性和實效性，并留存法人委托書和加蓋分包單位公章的證書復(fù)印件備案；項目部必須與分包單位簽訂分包合同或分包協(xié)議書；總包項目部須與分包單位簽訂分包安全管理協(xié)議書及安全承諾書，明確分包單位的安全生產(chǎn)責(zé)任和義務(wù)，提出安全管理要求，明確安全管理目標(biāo)，對分包單位進(jìn)行安全總交底，并認(rèn)檢真監(jiān)督、查和落實。分包單位需設(shè)立項目專職安全管理人員，50人以上的勞務(wù)分包單位必須按每50人設(shè)1名專職安全員，開展日常安全管理工作，并接受總包單位統(tǒng)一管理和指揮。
14.6 項目安全文明措施費用管理。根據(jù)財政部、安監(jiān)總局財企（2012）16號《企業(yè)安全生產(chǎn)費用提取和使用管理辦法》的規(guī)定，建筑施工企業(yè)安全生產(chǎn)費用是以建筑安裝工程造價為計提依據(jù)，在項目成本中列支，專門用于完善和改進(jìn)企業(yè)或者項目安全生產(chǎn)條件的資金。項目部必須按規(guī)定足額提取、專款專用，確保安全文明施工生產(chǎn)所需各項措施費用及時到位。項目安全費用具體提取標(biāo)準(zhǔn)如下：
⑴礦山工程為2.5%；
⑵房屋建筑工程、水利水電工程、電力工程、鐵路工程、城市軌道交通工程為2.0%；
⑶市政公用工程、冶煉工程、機(jī)電安裝工程、化工石油工程、港口與航道工程、公路工程、通信工程為1.5%。
總包單位對安全費用的提取和使用負(fù)總責(zé)，須在簽訂的安全分包協(xié)議中明確安全費用的使用范圍和支付方式及比例，分包單位不再重復(fù)提取。其中項目專業(yè)安全防護(hù)設(shè)施由分包單位具體負(fù)責(zé)實施。
14.7 項目安全教育培訓(xùn)管理。項目必須對項目管理和作業(yè)人員進(jìn)行安全教育培訓(xùn)，并經(jīng)考試合格方準(zhǔn)上崗工作，未經(jīng)安全教育培訓(xùn)的人員及無證特種作業(yè)人員不得上崗作業(yè)。安全教育內(nèi)容應(yīng)包括：安全生產(chǎn)法律、法規(guī)、制度和安全紀(jì)律、事故案例、施工任務(wù)的特點，施工安全基礎(chǔ)知識，相關(guān)工種的安全技術(shù)操作規(guī)程，特種作業(yè)安全知識，預(yù)防事故和緊急安全救護(hù)知識，安全防護(hù)用品正確佩戴和使用知識等。
14.8 危險性較大的分部分項工程安全專項施工方案。對結(jié)構(gòu)復(fù)雜、施工難度大、專業(yè)性強(qiáng)的深基坑、模板工程及支撐體系、起重吊裝及安裝拆卸、腳手架工程等專業(yè)性強(qiáng)的施工作業(yè)，根據(jù)住建部《危險性較大的分部分項工程安全管理辦法》（建質(zhì)【2009】87號），項目部應(yīng)編制危險性較大的分部分項工程安全專項方案。對于超過一定規(guī)模的危險性較大工程的安全專項方案，應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證。
14.9 項目危險源管控。項目部要根據(jù)集團(tuán)公司《危險源辨識與風(fēng)險評價調(diào)查表》和《重大風(fēng)險控制計劃清單》，結(jié)合本項目的實際情況，辨識本項目的危險源及重大風(fēng)險，編制相應(yīng)的目標(biāo)、管理方案等風(fēng)險控制措施，對各類危險源進(jìn)行有效的控制。
14.10 應(yīng)急預(yù)案管理。為防止和控制潛在的事故或緊急情況，對其做出應(yīng)急準(zhǔn)備和響應(yīng)，最大限度減少可能發(fā)生的事故和造成的后果，項目部應(yīng)制定相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案并進(jìn)行評審，針對工程的實際情況及時進(jìn)行事故應(yīng)急演練。
14.11 勞動保護(hù)用品管理。項目部應(yīng)按照《中冶天工集團(tuán)員工勞動防護(hù)用品和用具管理辦法》和《中冶天工集團(tuán)職業(yè)病危害防治管理辦法》的要求，加強(qiáng)員工勞動防護(hù)用品、用具和作業(yè)環(huán)境的管理，及時發(fā)放并正確佩戴勞動保護(hù)用品，保護(hù)員工在施工生產(chǎn)過程中的生命安全和身體健康，預(yù)防職業(yè)病危害發(fā)生。
14.12 安全技術(shù)措施交底。項目部應(yīng)及時編制防觸電、防坍塌、防物體打擊、防機(jī)械傷害、防高處墜落、防火等方面的安全技術(shù)措施。項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人必須及時組織向施工管理和作業(yè)人員及分包單位的相關(guān)人員進(jìn)行安全技術(shù)交底，并保存雙方簽字確認(rèn)的安全技術(shù)交底記錄。
14.13 項目部安全監(jiān)督檢查。項目部必須嚴(yán)格執(zhí)行國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)jgj59-2011《建筑施工安全檢查標(biāo)準(zhǔn)》，配備必要的安全檢查器具，加強(qiáng)施工現(xiàn)場各種安全防護(hù)用具及安全設(shè)施的管理，以保證各種安全防護(hù)用具、安全設(shè)施的完好有效。對項目的安全施工進(jìn)行經(jīng)常性檢查，并做好檢查記錄，對施工中的不安全行為和隱患，要及時糾正并分析原因，制定相應(yīng)的整改措施并及時落實整改情況。項目部對“三違”（違章作業(yè)、違章指揮、違反勞動紀(jì)律）人員及違反安全管理規(guī)定的分包單位，有權(quán)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。
14.14 項目安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理。項目部要嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司《視覺識別系統(tǒng)》和集團(tuán)公司有關(guān)安全文明施工、標(biāo)準(zhǔn)化工地創(chuàng)建考核評分標(biāo)準(zhǔn)等有關(guān)文件、辦法、推薦做法的規(guī)定，結(jié)合工程所在區(qū)域有關(guān)建筑施工安全文明工地標(biāo)準(zhǔn)和要求，認(rèn)真組織項目施工和管理，不斷推進(jìn)集團(tuán)公司安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理工作的深入開展。
項目標(biāo)準(zhǔn)化管理包括項目施工區(qū)、辦公區(qū)和生活區(qū)，項目安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理工作主要包括以下幾各方面：
14.14.1 管理的標(biāo)準(zhǔn)化
管理標(biāo)準(zhǔn)化要求管理理念正確，體系完善，制度齊全，安全資料準(zhǔn)確，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)要求的規(guī)范化、科學(xué)化管理。具體包括，施工現(xiàn)場應(yīng)有健全的組織機(jī)構(gòu)和完善的制度，現(xiàn)場應(yīng)按規(guī)定配置與項目規(guī)模相適宜的專職安全管理人員，建立健全管理體系，明確責(zé)任制度，規(guī)范用工行為，分包管理手續(xù)完善；各項制度（方案）、應(yīng)急預(yù)案應(yīng)與工程實際相結(jié)合，具有較強(qiáng)的針對性、操作性，符合審批程序；覆蓋項目的全過程和全體人員，體現(xiàn)過程控制和持續(xù)改進(jìn)，及時填寫各項檢查記錄；內(nèi)業(yè)及信息化資料齊全符合要求。
14.14.2 人員的標(biāo)準(zhǔn)化
人員標(biāo)準(zhǔn)化主要包括對分包商準(zhǔn)入機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化，對作業(yè)人員進(jìn)入現(xiàn)場的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。對人員的基本素質(zhì)、職責(zé)、全教育培訓(xùn)、技術(shù)交底等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化要求和管理。專業(yè)安裝分公司需要做到作業(yè)人員服裝統(tǒng)一整齊。特種作業(yè)人員必須持證上崗，個人安全防護(hù)用品佩戴正確齊全統(tǒng)一。
14.14.3 設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化
設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化包括對設(shè)備的進(jìn)出場管理、安拆、使用、保養(yǎng)、維修管理的程序及制度要求。進(jìn)入現(xiàn)場的施工機(jī)具設(shè)備的設(shè)計制造、采購（租賃）、配置、使用均要實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，各種施工機(jī)具、設(shè)備、設(shè)施、配電箱、柜標(biāo)志齊全、擺放整齊、設(shè)置合理，三寶四口、臨邊、防護(hù)欄桿、防護(hù)網(wǎng)、防護(hù)柵等安全防護(hù)需盡可能采用標(biāo)準(zhǔn)化、定型化的安全防護(hù)設(shè)施，施工用電必須嚴(yán)格執(zhí)行三級配電、兩級保護(hù)并做到一機(jī)、一閘、一箱、一漏。
14.14.4 作業(yè)過程的標(biāo)準(zhǔn)化
作業(yè)過程標(biāo)準(zhǔn)化包括對每個工種確定崗位的安全操作規(guī)程和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，對每個作業(yè)類別和作業(yè)環(huán)節(jié)的規(guī)范要求?，F(xiàn)場施工作業(yè)過程準(zhǔn)化管理是安全文明標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)的基礎(chǔ)和重中之重，它包括兩個方面的內(nèi)容，一是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，要求各工種、各作業(yè)環(huán)節(jié)都嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)、程序制度的要求，規(guī)范作業(yè)，保證施工人員在作業(yè)過程中只有“規(guī)定動作,沒有自選動作”，從行為上統(tǒng)一化、規(guī)范化，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行上的標(biāo)準(zhǔn)化。二是過程控制標(biāo)準(zhǔn)化，指對現(xiàn)場作業(yè)過程依照指定的程序進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)控。過程控制標(biāo)準(zhǔn)化主要體現(xiàn)在對作業(yè)前準(zhǔn)備工作的控制，作業(yè)過程中程序執(zhí)行情況的監(jiān)控，作業(yè)偏差及事故的控制。
14.14.5 作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化
作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化包括施工現(xiàn)場的安全防護(hù)設(shè)施規(guī)范統(tǒng)一、各類坑、井、溝、池、槽、通道的防護(hù)標(biāo)準(zhǔn)化，各種安全標(biāo)志醒目、架體、安全裝置完整穩(wěn)定可靠，安全通道暢通。項目部大門、五牌一圖、班前講臺、圍擋規(guī)范統(tǒng)一，符合集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)要求，材料、機(jī)具的堆放實行定置管理、堆放整齊，各類電線、電纜的架設(shè)，各種照明線路、開關(guān)、電壓、燈具必須符合安全規(guī)定的要求。工作場所的濕度、溫度以及通風(fēng)符合國家有關(guān)規(guī)定，有粉塵、有毒物質(zhì)、放射輻射以及噪聲等職業(yè)危害，按照國家及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)采取相應(yīng)的防護(hù)措施。作業(yè)區(qū)、辦公區(qū)和生活區(qū)應(yīng)分區(qū)獨立設(shè)置，大臨設(shè)施規(guī)劃設(shè)置合理，地面需進(jìn)行硬化處理，衛(wèi)生整潔，裸露的區(qū)域進(jìn)行綠化或苫蓋，消防設(shè)施設(shè)置合理，標(biāo)示、警示、宣傳牌設(shè)置明顯醒目。
為樹好企業(yè)品牌形象，擴(kuò)大知名度，推行安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，對評為標(biāo)準(zhǔn)化和安全文明工地的項目由集團(tuán)公司根據(jù)相關(guān)規(guī)定，按照工程規(guī)模、類別、區(qū)域等具體情況進(jìn)行表彰或獎勵。
14.15 環(huán)境、職業(yè)健康管理。項目部應(yīng)按gb/t24001-2004標(biāo)準(zhǔn)、gb/t28001-2011標(biāo)準(zhǔn)和集團(tuán)公司三標(biāo)管理體系文件的要求建立健全項目環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系，有效控制重要環(huán)境因素，預(yù)防職業(yè)病發(fā)生，努力創(chuàng)建綠色施工環(huán)境。項目部應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司《環(huán)境因素匯總表》和《重要環(huán)境因素清單》，結(jié)合實際情況，確定本項目部的環(huán)境因素和重要環(huán)境因素，編制相應(yīng)的環(huán)境管理目標(biāo)指標(biāo)及方案，并在項目實施管理規(guī)劃中明確，在項目實施過程中進(jìn)行有效控制和監(jiān)視，并定期驗證環(huán)境、職業(yè)健康管理目標(biāo)指標(biāo)的實施情況。項目部在工程項目實施管理策劃中，還應(yīng)有防治大氣、水土、噪聲、固體廢棄物污染、節(jié)能降耗和保護(hù)環(huán)境等措施，結(jié)合季節(jié)特點，做好員工的飲食衛(wèi)生和防暑降溫、防寒保暖、防煤氣中毒、防疫等工作，保障作業(yè)人員身體健康和生命安全，改善工作環(huán)境與生活條件。為防止和控制潛在的環(huán)境污染事件或緊急情況，項目部應(yīng)制定相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案。當(dāng)發(fā)生重大環(huán)境事件時，項目部不得瞞報，應(yīng)立即上報分公司和集團(tuán)公司相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)。
14.16 事故處置及責(zé)任追究。項目發(fā)生生產(chǎn)安全事故時，項目部首先要積極搶救傷害者，保護(hù)事故現(xiàn)場，采取有效措施防止事故擴(kuò)大，因特殊原因需要移動現(xiàn)場物件時，應(yīng)做出標(biāo)識、繪制現(xiàn)場簡圖并做出書面記錄，現(xiàn)場重要痕跡應(yīng)拍照或錄像，妥善保管有關(guān)證據(jù)。發(fā)生人員死亡事故時，項目負(fù)責(zé)人須按《生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查處理條例》規(guī)定的立即向事故發(fā)生地縣級以上人民政府安全生產(chǎn)監(jiān)管部門和負(fù)有安全生產(chǎn)監(jiān)督職能的有關(guān)部門報告，同時向單位負(fù)責(zé)人和集團(tuán)公司安監(jiān)部報告。對發(fā)生傷亡事故的項目部，根據(jù)傷亡事故的性質(zhì)、等級，按照集團(tuán)公司安全生產(chǎn)管理辦法中的相關(guān)規(guī)定，對項目施工單位、項目經(jīng)理和事故有關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行行政、紀(jì)律和經(jīng)濟(jì)處罰，并在集團(tuán)公司進(jìn)行通報。
第十五章 項目技術(shù)管理
15.1 項目部的技術(shù)管理應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家現(xiàn)行的施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、驗收規(guī)范和集團(tuán)公司的技術(shù)管理制度，在分公司總工的指導(dǎo)下，建立完善的項目技術(shù)管理體系。
15.2 項目部要認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)公司的《施工組織設(shè)計管理辦法》。
15.3 項目技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)履行下列崗位職責(zé)：
a)主持項目的技術(shù)管理工作，主持制定項目技術(shù)管理工作計劃。
b)組織有關(guān)人員熟悉與審查圖紙，主持編制項目管理實施規(guī)劃（含施工組織設(shè)計及重大專項施工方案）。
c)負(fù)責(zé)技術(shù)交底，組織做好測量及其核定工作。負(fù)責(zé)設(shè)計變更、工程洽商的審核、審批工作。
d)指導(dǎo)質(zhì)量檢驗和試驗，審定技術(shù)措施計劃并組織實施。
e)組織各項技術(shù)資料的收集、整理和歸檔，參加工程驗收，參加工程質(zhì)量事故及安全事故的處理工作。
f) 負(fù)責(zé)科技示范工程的申報、實施、總結(jié)及參與驗收等工作；組織有關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)和技術(shù)創(chuàng)新，組織編制項目技術(shù)總結(jié)。
g）負(fù)責(zé)組織技術(shù)、特殊工種等人員的培訓(xùn)工作；
15.4 施工過程中發(fā)生設(shè)計變更時，項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)組織有關(guān)人員對設(shè)計變更進(jìn)行評審，并對評審的結(jié)果簽字確認(rèn)后，保留書面記錄。
15.5 項目部應(yīng)將分包單位的技術(shù)管理納入技術(shù)管理體系，并對其技術(shù)管理進(jìn)行全過程的控制。
15.6 針對工程項目的技術(shù)特點和技術(shù)要求，項目部應(yīng)組織有關(guān)管理和作業(yè)人員進(jìn)行適應(yīng)性技術(shù)培訓(xùn)。
15.7 嚴(yán)格執(zhí)行國家《工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)制性條文》中的各項規(guī)定。
15.8 做好工程項目施工技術(shù)資料的收集和整理工作，使工程技術(shù)資料與工程進(jìn)度同步。
第十六章 項目收尾管理
16.1項目收尾管理是項目管理全過程的最后階段，包括竣工收尾、驗收、結(jié)算、決算、回訪保修等方面。
16.2工程項目收尾階段的管理應(yīng)按下列程序依次進(jìn)行：
a)竣工驗收準(zhǔn)備；
b)編制竣工驗收計劃；
c)組織自檢，參加業(yè)主組織的現(xiàn)場驗收；
d)進(jìn)行竣工結(jié)算；
e)移交竣工資料；
f)辦理交工手續(xù)；
g) 回訪保修。
16.3項目竣工驗收
16.3.1編制項目竣工計劃:包括項目現(xiàn)場施工收尾計劃，竣工資料整理驗收計劃。
16.3.2項目竣工驗收應(yīng)具備下列條件:
a)全部收尾項目完成,工程質(zhì)量經(jīng)過檢驗合格,各種質(zhì)量驗收記錄完整,工程經(jīng)過安全和功能檢驗,各種測試運行記錄齊全,施工現(xiàn)場達(dá)到工完、料清、場地清;
b)項目竣工資料整理齊全,填寫審批簽章手續(xù)完備,無擅自修改、偽造和后補(bǔ)。
16.3.3一般情況下,工程項目具備規(guī)定的竣工報驗條件后,項目部應(yīng)向工程監(jiān)理機(jī)構(gòu)遞交工程竣工驗收報驗單,提請監(jiān)理機(jī)構(gòu)組織預(yù)驗收,審查工程是否符合正式竣工驗收條件。
16.3.4預(yù)驗收通過后,以函件正式通知業(yè)主組織工程竣工驗收,提交工程竣工驗收報告。
16.3.5項目管理實行總承包模式的,總包單位牽頭，分兩步實施:第一步，分包單位對工程自檢,自檢合格，向總包單位提交完整的工程施工資料,總承包單位據(jù)此對分包工程進(jìn)行復(fù)檢、驗收;第二步，總承包單位自檢全部合格、向監(jiān)理單位申請驗收.
16.3.6項目竣工驗收，原則上應(yīng)以合同指定內(nèi)容為一個整體單位，進(jìn)行整體驗收、并以整體驗收為單位，簽定工程竣工驗收證明。如果工程單體過多，可以以單位工程為基本單位進(jìn)行驗收，簽定單位工程質(zhì)量驗收合格證明。
16.3.7工程竣工驗收合格并形成工程竣工驗收報告后,項目部應(yīng)在一個月內(nèi)完成竣工資料歸檔工作并交集團(tuán)公司檔案室歸檔或項目部主管單位相關(guān)檔案管理部門歸檔。
16.3.8工程竣工歸檔資料，按集團(tuán)公司《檔案管理辦法》的要求辦理；資質(zhì)工程等重要工程資料歸檔資料，必須是原件，除一般的資料外，必須有中標(biāo)通知書、合同、組織設(shè)計、開工報告、質(zhì)量驗收證明、說明資質(zhì)要求的跨度、高度、面積等圖紙（該有竣工章），有條件的工程，應(yīng)有施工許可編好等資質(zhì)工程要求的內(nèi)容。
16.4項目竣工結(jié)算：工程竣工驗收合格并形成工程竣工驗收報告后,項目部應(yīng)在規(guī)定的時間內(nèi)向業(yè)主遞交工程竣工結(jié)算報告及完整的結(jié)算資料。
16.4.1項目部負(fù)責(zé)工程項目的竣工結(jié)算工作。
16.4.2項目部應(yīng)做好竣工結(jié)算的各項基礎(chǔ)工作,編制竣工結(jié)算時應(yīng)依據(jù)施工合同、中標(biāo)投標(biāo)書的報價及有關(guān)的調(diào)價規(guī)定,特別要注意整理設(shè)計變更、施工變更記錄、技術(shù)經(jīng)濟(jì)簽證和有關(guān)的施工技術(shù)資料。
16.4.3項目部在編制竣工結(jié)算報告和結(jié)算資料時,應(yīng)以單位工程或施工約定的專業(yè)項目為基礎(chǔ)，對竣工結(jié)算的內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真檢查和核對，發(fā)現(xiàn)漏算或計算誤差的，應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)整。
16.4.4項目部編制完成竣工結(jié)算報告和結(jié)算資料后應(yīng)報分公司審定，并在規(guī)定的期限內(nèi)遞交業(yè)主。項目經(jīng)理應(yīng)督促業(yè)主及時辦理竣工結(jié)算手續(xù)。
16.4.5項目部辦完竣工結(jié)算手續(xù)后，應(yīng)在規(guī)定的期限內(nèi)向業(yè)主辦理工程移交手續(xù)。
16.4.6工程結(jié)算收入必須全額入賬，項目部不得以任何理由截留和挪用。
16.4.7項目部應(yīng)將工程竣工結(jié)算報告和完整的結(jié)算資料納入工程竣工資料，移交集團(tuán)公司歸檔保存。工程存檔資料按集團(tuán)公司的《工程技術(shù)檔案管理辦法》執(zhí)行。
16.4.8除執(zhí)行本辦法規(guī)定外，項目竣工結(jié)算還應(yīng)執(zhí)行集團(tuán)公司《工程結(jié)算管理辦法》。
16.5 工程回訪保修
16.5.1 工程項目的回訪、保修管理是集團(tuán)公司工程質(zhì)量管理體系的重要環(huán)節(jié)，建立工程項目交工后的回訪與保修制度，聽取業(yè)主或用戶意見，提高服務(wù)質(zhì)量，改進(jìn)服務(wù)方式是其重要內(nèi)容。
17.5.2項目部是工程回訪保修的責(zé)任單位，負(fù)責(zé)對其所建工程的回訪與保修，做好回訪記錄。
16.5.3 分公司應(yīng)制定年度回訪保修計劃；回訪保修計劃報集團(tuán)公司工程項目監(jiān)管部?；卦L保修計劃如下：
（ ）年度回訪工作計劃
序號
建設(shè)單位
工程名稱
保修期限
回訪時間安排
參加回訪部門
執(zhí)行單位
1
單位負(fù)責(zé)人： 歸口部門： 編制人：
16.5.4 集團(tuán)公司對分公司的用戶回訪保修工作進(jìn)行監(jiān)督，對集團(tuán)公司的重點項目做必要的專項工程回訪。
16.5.5 工程回訪可采取電話詢問、座談、定期或不定期回訪等方式進(jìn)行,項目部應(yīng)將回訪記錄上報集團(tuán)公司工程管理部門備案。對施工過程中采用四新的工程，要回訪使用效果或技術(shù)狀態(tài)，對特殊工程應(yīng)進(jìn)行專訪。
16.5.6 工程的保修工作必須履行施工合同的約定和《工程質(zhì)量保修書》中的承諾。集團(tuán)公司應(yīng)按《工程質(zhì)量保修書》的承諾向業(yè)主或用戶提供服務(wù)，保修期內(nèi)如發(fā)生重大質(zhì)量問題，集團(tuán)公司要根據(jù)情節(jié)輕重追究項目經(jīng)理及有關(guān)責(zé)任人的責(zé)任，并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)和行政處罰。
第十七章 項目的監(jiān)管、考核與審計
17.1項目監(jiān)管
17.1.1 按照“誰主管、誰負(fù)責(zé)”的原則，集團(tuán)公司對工程項目實行分級監(jiān)管。
17.1.2 集團(tuán)公司應(yīng)建立相應(yīng)的項目監(jiān)管體系，制定相應(yīng)的項目監(jiān)管工作制度，建立項目管理臺帳(見附件17—1)，全面實施項目監(jiān)管工作，確保工程項目處在有效的監(jiān)管之下。分公司建立本單位項目管理臺帳，并上報集團(tuán)公司工程管理部門，集團(tuán)公司建立項目管理總臺賬。
17.1.3集團(tuán)公司要加強(qiáng)對項目管理全過程的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核工作。對小型工程施工期間應(yīng)進(jìn)行一次中間檢查，對大、中型工程施工期間進(jìn)行至少兩次中間檢查，每次檢查均應(yīng)按《項目管理檢查表》(見附件17-2)要求填寫《工程項目中間檢查評審表》(見附件17—3)，檢查結(jié)果作為對項目部工作最終考核評審的依據(jù)之一，防止項目管理失控。
17.1.4工程項目結(jié)束后，分公司應(yīng)填寫《工程項目最終評審表》(見附件17-4)并備案。
17.1.5集團(tuán)公司將根據(jù)項目管理的實際情況，確定項目監(jiān)管的重點內(nèi)容。對分公司對本辦法的貫徹執(zhí)行和項目監(jiān)管工作進(jìn)行綜合檢查，并定期對重點工程進(jìn)行抽檢，對查出的問題提出整改意見，限期整改。
17.1.6建立項目經(jīng)理檔案。對在工程質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、社會信譽(yù)等方面為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的項目經(jīng)理，集團(tuán)公司將在提職、晉升資質(zhì)或職稱、評優(yōu)等方面給予獎勵。對工程質(zhì)量差、經(jīng)濟(jì)效益差、給企業(yè)信譽(yù)造成損害的項目經(jīng)理，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)情節(jié)輕重，分別給予解聘、降低或取消資質(zhì)，經(jīng)濟(jì)處罰及紀(jì)律處分。
17.2項目考核
17.2.1項目終結(jié)考核的程序
a)制定考核計劃和方案，經(jīng)集團(tuán)公司、分公司領(lǐng)導(dǎo)審批后實施；
b)聽取項目部匯報，查看項目部的有關(guān)資料，并聽取項目管理人員和分包單位有關(guān)人員的意見和建議；
c)檢查已完工程；
d)對項目管理的實際運作水平進(jìn)行考核；
e)提出考核評審報告；
f)向被考核的項目部公布評審意見。
17.2.2終結(jié)考核的定量指標(biāo)包括：
a)工程質(zhì)量等級；
b)目標(biāo)成本降低率；
c)工期及提前工期率；
d)安全生產(chǎn)考核指標(biāo)；
e)資金上交指標(biāo)完成率。
17.2.3終結(jié)考核的定性指標(biāo)應(yīng)包括下列內(nèi)容：
a)執(zhí)行企業(yè)各項制度以及執(zhí)行項目管理實施規(guī)劃的情況；
b)項目管理資料收集、整理情況；
c)項目管理總結(jié)報告；
d)業(yè)主或用戶的評價，為集團(tuán)公司取得的新業(yè)績和新榮譽(yù)；
e)在項目管理中應(yīng)用的新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新工藝；
f)在項目管理中采用的現(xiàn)代化管理方法和手段；
g)安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理。
17.3項目審計
17.3.1所有的工程項目，必須接受集團(tuán)公司的審計監(jiān)督。對工程項目的審計分為項目中期（在建）審計和項目終結(jié)審計。對工程項目的審計采取集團(tuán)公司內(nèi)部審計和授權(quán)被審項目的管轄公司組織審計（簡稱：授權(quán)審計）。
17.3.2集團(tuán)公司工程項目審計實行二審制，先由工程項目監(jiān)管部對工程項目進(jìn)行包括工程進(jìn)度、質(zhì)量、預(yù)結(jié)算等方面的審計，再由紀(jì)檢監(jiān)督部進(jìn)行全面審計。紀(jì)檢監(jiān)督部負(fù)責(zé)出具最終審計報告。
17.3.3審計通知書由紀(jì)檢監(jiān)督部和工程項目監(jiān)管部聯(lián)合下發(fā)并宣布，審計通知書包括被審工程項目需準(zhǔn)備的審計資料。
17.3.4工程項目的審計依據(jù)是：《中冶天工集團(tuán)工程項目效益兌現(xiàn)審計管理辦法》、《年度工程項目審計計劃（清單）》、集團(tuán)公司的工程項目管理臺帳、《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》以及集團(tuán)公司有關(guān)工程項目管理的規(guī)章制度。
17.3.5所有項目的審計由集團(tuán)公司直接組織審計或授權(quán)審計。授權(quán)審計的工程項目的審計內(nèi)容需按照集團(tuán)公司工程項目的審計內(nèi)容進(jìn)行。授權(quán)審計的工程項目的審計結(jié)論，必須由紀(jì)檢監(jiān)督部確認(rèn)后出具審計結(jié)論。
17.3.6項目必須先審計后兌現(xiàn)。完成《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》責(zé)任指標(biāo)的，可以取得正常收入；實現(xiàn)超額利潤的，可以取得效益兌現(xiàn)獎勵；造成虧損的要追究責(zé)任、進(jìn)行處罰。項目屬轄單位根據(jù)審計報告的最終結(jié)論，對項目進(jìn)行兌現(xiàn)獎勵。對存在嚴(yán)重問題的項目必須在問題整改完成后，方能兌現(xiàn)。項目問題的整改由屬轄單位具體負(fù)責(zé)，集團(tuán)公司相關(guān)部門監(jiān)督執(zhí)行。
17.3.7工程項目審計的主要內(nèi)容：
a、工程項目監(jiān)管部
a)工程總合同的簽訂及履行情況；
b)工程分包合同的簽訂及履行情況；
c)項目策劃和責(zé)任目標(biāo)的執(zhí)行情況；
d)根據(jù)合同總價和業(yè)主結(jié)算價預(yù)計項目收益水平情況；
e)內(nèi)、外分包結(jié)算情況；
f)外結(jié)中主要材料的結(jié)算價和結(jié)算量的情況；
g)機(jī)械臺班統(tǒng)計資料是否完整、真實、機(jī)械使用是否充分；
h)綜合性工程項目中各專業(yè)工程量和預(yù)算利潤的構(gòu)成情況；
i)施工組織設(shè)計的先進(jìn)性和合理性；
b、紀(jì)檢監(jiān)督部
a)項目財務(wù)核算及管理情況；
b)工程結(jié)算及利潤情況；
c)契約化管理的情況；
d)項目主要材料的采購價格和消耗量情況；
e)外租機(jī)械價格和結(jié)算情況；
f)項目資金的收支和上繳情況；
g)項目債權(quán)債務(wù)情況；
h)項目風(fēng)險抵押金的交納情況；
i)項目間接費的支出情況；
j)項目工資及獎金的發(fā)放情況；
k)項目稅金的提取和交納情況；
l)項目應(yīng)交納的各項費用情況；
m)安全措施費、技術(shù)措施費的投入使用情況；
n)全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況；
o)簽訂項目責(zé)任書指標(biāo)完成情況；
p)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況；
q)項目的全面管理情況；
第十八章 附則
18.1本辦法自頒布之日起實施。
18.2本辦法由集團(tuán)公司工程項目監(jiān)管部負(fù)責(zé)解釋。
18.3本辦法在執(zhí)行過程中如發(fā)現(xiàn)需要修改和補(bǔ)充之處，請各單位隨時將意見和建議報送集團(tuán)公司工程項目監(jiān)管部，以便進(jìn)一步修訂、完善。
附件2—1
項目經(jīng)營策劃書（提綱）
一、項目基本情況
1、項目概況
1.1.項目名稱:
1.2建設(shè)規(guī)模:
1.3建設(shè)性質(zhì):
1.4項目地址：
1.5 工程工程量及子項目清單（附工程平、縱斷面簡圖）
1.6各子項目（單位工程）的邏輯關(guān)系（如先后順序、土石方調(diào)配等)
2合同條件
2.1合同類型
2.2合同工期
2.3質(zhì)量要求、竣工驗收
2.4合同價款、付款方式、付款條件
3違約責(zé)任
4工程特點、難點分析
4.1工程環(huán)境特點
4.2自然環(huán)境特點
4.3社會環(huán)境特點
4.4工程特點分析及相應(yīng)施工方法和技術(shù)措施
4.5工程難點分析及相應(yīng)施工方法和技術(shù)措施
二、成本管理計劃及措施
三、項目經(jīng)營策劃
1、項目合同不同計價方式策劃具體內(nèi)容
1.1固定總價計價方式的項目（招標(biāo)范圍內(nèi)的工作內(nèi)容、工作量、價格、措施費確定并包干）
1.1.1設(shè)計優(yōu)化：優(yōu)化工藝、簡化結(jié)構(gòu)形式、降低工程量、優(yōu)化材料及材質(zhì)、材料替代等。應(yīng)注意與設(shè)計院充分有效溝通和協(xié)作。
1.1.2材料價格變化易受市場波動的影響，應(yīng)充分利用在合同中材料價格的調(diào)整空間，尋求有效控制材料價格。
1.1.3結(jié)合現(xiàn)場實際情況，對投標(biāo)的施工方案進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化（采用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備（工具),合理安排和調(diào)整施工網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化人員、材料、設(shè)備的配置等，下同），提高施工效率，降低措施費支出，降低工程成本。
1.1.4熟悉合同范圍內(nèi)的工作內(nèi)容界定，通過對固定總價范圍外的新增、變更工作內(nèi)容的計量、計價，爭取更多創(chuàng)利空間。
1.2固定綜合單價計價方式的項目（綜合單價明確了單價所包含的工作內(nèi)容、施工費用、材料費用、技措費用等，且中標(biāo)綜合單價不得調(diào)整，但工程量可按實際計量）
1.2.1在施工過程中，結(jié)合工程價格通過優(yōu)化設(shè)計合理增減工程量，實現(xiàn)工程量的優(yōu)化配置。
1.2.2積極尋找、充分利用各種新增、變更工作內(nèi)容的機(jī)會爭取價格調(diào)整。
1.2.3優(yōu)化施工措施方案，降低措施項目的成本支出。
1.2.4綜合單價的限價明顯低于成本價的個別項目，與業(yè)主友好協(xié)商，爭取實現(xiàn)價格調(diào)整或從其它方面獲得補(bǔ)償。
1.3費率計價方式的項目
1.3.1對所執(zhí)行的定額、取費標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)計價規(guī)定、計價程序及配套文件的理解、掌握和熟練應(yīng)用，充分理解合同條件和計價要素，從中尋找可調(diào)增價格和爭取提高綜合費率的機(jī)會。
1.3.2從合同設(shè)計，標(biāo)前、標(biāo)后措施方案差異，以及政策性調(diào)整等方面進(jìn)行策劃。針對此類項目的措施費按甲方審定的措施方案計取的特點，利用報審方案與優(yōu)化方案的差異，來獲得收益。及時掌握政策性調(diào)整文件的動態(tài)及內(nèi)容，在結(jié)算時適當(dāng)使用。
2、項目合同不同相關(guān)方策劃具體內(nèi)容
2.1與設(shè)計、監(jiān)理、造價咨詢（審計）等相關(guān)單位充分溝通，進(jìn)行二次經(jīng)營的策劃與實施。與設(shè)計院的結(jié)合，實現(xiàn)先期介入及設(shè)計優(yōu)化目的；與監(jiān)理結(jié)合，利于實現(xiàn)現(xiàn)場簽證；與造價咨詢的結(jié)合，利于結(jié)算工作。
2.2與工程管理、預(yù)結(jié)算、物資采購（供應(yīng)）等管理部門，融洽關(guān)系，業(yè)務(wù)對接，有效創(chuàng)造現(xiàn)場簽證、材料經(jīng)營、增加結(jié)算、工程索賠的機(jī)會。
2.3與政府相關(guān)監(jiān)管部門融洽關(guān)系、有效溝通。
3、風(fēng)險應(yīng)對策略和措施
3.1依據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，制定工期、安全、技術(shù)、質(zhì)量、盈虧、審計等風(fēng)險應(yīng)對策略和措施。
附件3—1
項目管理目標(biāo)責(zé)任書
工程由 項目部負(fù)責(zé)施工組織、經(jīng)營管理及合同的全部履約工作。為了明確雙方的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、權(quán)利，加強(qiáng)管理、降低成本、確保履約、足額上交，特簽訂本項目管理目標(biāo)責(zé)任書。
一、工程概況
1、工程名稱：
2、工程內(nèi)容及范圍：
3、合同中標(biāo)價：
4、工程開竣工日期：
二、項目管理責(zé)任指標(biāo)
(一)目標(biāo)成本
1、工程的責(zé)任目標(biāo)成本根據(jù)集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī)定，按施工專業(yè)分類確定。暫定項目目標(biāo)成本總額為 萬元，最終以工程竣工結(jié)算為準(zhǔn)。
2、如發(fā)生工期拖期、工程質(zhì)量、安全問題等情況時，業(yè)主的經(jīng)濟(jì)處罰將計入項目成本。在工程保修期如發(fā)生工程質(zhì)量問題，業(yè)主方扣除的質(zhì)保金將計入項目成本。
(二)上繳分公司資金總額
1、根據(jù)合同條件，核定 上繳 分公司資金總額 萬元，如工程量發(fā)生變化，最終以工程竣工決算為準(zhǔn)。
2、按業(yè)主付款比例情況，同比例上交分公司。
3、稅金單獨列項，由項目部直接交納。
(三)工程質(zhì)量
1、分項工程合格率100％，單位工程合格率100％。
2、本工程為創(chuàng) 工程。
(四)工期
1、嚴(yán)格按工程總體施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃執(zhí)行。
按月份完成工程形象進(jìn)度。
2、合同工期 天(按合同工期提前10天確定)。
(五)安全
1、負(fù)傷率控制在3‰以內(nèi)。
2、杜絕工亡事故，工亡為零。
(六)合同履約率100％ 。
三、風(fēng)險抵押
1、本工程項目部應(yīng)交風(fēng)險抵押金總額為： 萬元。
2、項目經(jīng)理交納 萬元，項目部班子其他成員交納 萬元。
3、風(fēng)險抵押金交分公司財務(wù)部門。
四、雙方的責(zé)任和權(quán)利
(一)分公司的主要責(zé)任和權(quán)利
1、為項目部順利履行施工合同，做好有關(guān)的協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和服務(wù)工作，并做好施工合同補(bǔ)充協(xié)議等工作。
2、應(yīng)在合理的時間內(nèi)就項目部提出的書面報告等資料作出批復(fù)、決定。
3、為項目部干好該項工程創(chuàng)造有利條件，定期對工程項目質(zhì)量、工期、安全和成本控制、施工合同履約等情況進(jìn)行檢查監(jiān)督。
4、在項目施工期間進(jìn)行一至二次中間審計。
5、當(dāng)項目部發(fā)生下列情況時，有權(quán)終止項目管理目標(biāo)責(zé)任書的執(zhí)行：
a)發(fā)生重大質(zhì)量事故、安全事故和媒體曝光，造成經(jīng)濟(jì)損失，對集團(tuán)公司信譽(yù)造成重大影響的；
h)施工生產(chǎn)管理混亂、工期延誤，已對施工合同履約造成重大影響的；
c)項目成本不清、不實，非正常原因嚴(yán)重超支的；
(1)嚴(yán)重違反《工程項目管理辦法》規(guī)定，有章不循、濫用職權(quán)、違章指揮的；
e)有較嚴(yán)重違法違紀(jì)行為的。
6、財務(wù)部應(yīng)做好資金的動態(tài)管理工作。
7、其它有關(guān)工作按集團(tuán)公司有關(guān)文件規(guī)定給予獎罰。
(二)項目部的主要責(zé)任和權(quán)利
1、項目部代表集團(tuán)公司全面負(fù)責(zé)該項目的施工組織、各項管理工作與《建設(shè)工程施工合同》的履約工作，全面完成工程項目質(zhì)量、工期、安全和成本等各項指標(biāo)。
2、項目部必須認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)公司《工程項目管理辦法》、有關(guān)的規(guī)章制度和《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》的各項規(guī)定，維護(hù)集團(tuán)公司的信譽(yù)。
3、嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司《視覺識別系統(tǒng)》和《文明施工標(biāo)準(zhǔn)》，推進(jìn)安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理。
4、項目部應(yīng)做好各分包單位間的組織協(xié)調(diào)工作，嚴(yán)格履行各種《建設(shè)工程施工分包合同》，協(xié)調(diào)好外部的各種關(guān)系。
5、項目部應(yīng)對工程款統(tǒng)籌安排使用，及時足額拔付專業(yè)分公司工程進(jìn)度款，及時與業(yè)主和分包單位辦理工程款結(jié)算手續(xù)。
6、項目部應(yīng)做好工程項目成本核算。
7、項目部必須保證按時足額上繳分公司各項費用。
8、項目部有責(zé)任定期對外分包單位進(jìn)行檢查，督促外分包單位按《勞動法》等有關(guān)法律法規(guī)要求，按時、足額發(fā)放農(nóng)民工工資，不允許拖欠，并定期考核。
9、項目部負(fù)責(zé)工程項目的對內(nèi)對外結(jié)算，資金回收并清理一切債權(quán)債務(wù)。
10、成立以項目經(jīng)理為首的工作小組，負(fù)責(zé)解決項目的有關(guān)遺留問題，做好保修期間的有關(guān)工作。
五、項目的審計兌現(xiàn)
工程竣工決算經(jīng)集團(tuán)公司審計后，債權(quán)債務(wù)結(jié)清，資金全部收回，超額上交并完成各項管理責(zé)任指標(biāo)時，按集團(tuán)公司相關(guān)規(guī)定給予項目部獎勵。工程出現(xiàn)虧損由項目部集體承擔(dān)，項目經(jīng)理50％，項目部班子其他成員50％。
六、其它補(bǔ)充事項
七、其他
1、本項目管理目標(biāo)責(zé)任書雙方簽字、蓋章之日起生效，項目審計兌現(xiàn)后終止。
2、本責(zé)任書一式三份，分公司、項目部各執(zhí)一份，報集團(tuán)公司工程管理部門一份。
3、本責(zé)任書由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)解釋。
分公司：
項目部：
年 月 日
附件5—1
企業(yè)工程項目成本控制指標(biāo)(2012)
一、為了適應(yīng)集團(tuán)公司組織變革、管理變革要求，進(jìn)一步理順集團(tuán)公司、區(qū)域分公司、專業(yè)分公司的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，明確各級管理組織對項目成本的管理責(zé)任，提高項目收益率，爭取企業(yè)最好的經(jīng)營成果，特制定本工程項目成本控制指標(biāo)。包括工程分包指導(dǎo)價和工程項目管理費控制指標(biāo)。本控制指標(biāo)實行動態(tài)維護(hù)，每年更新一次。
二、根據(jù)集團(tuán)公司所涉及的建設(shè)領(lǐng)域和專業(yè)公司設(shè)置，工程項目分包指導(dǎo)價按八類工程劃分。分別是：1、地基處理工程；2、大型土石方工程；3、各類土建工程；4、各類安裝工程(含工藝鋼結(jié)構(gòu)制安)；5、建筑鋼結(jié)構(gòu)工程；6、彩板維護(hù)結(jié)構(gòu)工程；7、工業(yè)爐窯砌筑工程；8、公路及市政工程。
三、本控制指標(biāo)是在多次調(diào)研的基礎(chǔ)上，考慮了北方地區(qū)各類工程項目運行的普遍情況和專業(yè)工程成本控制的一般水平，同時借鑒了區(qū)域分公司、專業(yè)分公司和同行業(yè)工程分包、成本管理的做法和經(jīng)驗，按照既照顧一般又力求先進(jìn)的原則制定的。
四、本指標(biāo)是制定項目目標(biāo)責(zé)任成本的依據(jù)，也可作為承攬工程投標(biāo)報價、成本核算、考核的參考，也可作為確定專業(yè)工程內(nèi)分包價格的依據(jù)。
五、工程項目分包指導(dǎo)價指一般工業(yè)與民用建筑的新建、改擴(kuò)建工程，在正常施工條件下，完成工程項目施工的分包價格。本指標(biāo)中以定額直接費為基礎(chǔ)核定的項目，未包括工程施工過程的設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、特殊施工措施等與工程施工相關(guān)的直接費用。特殊工程或?qū)こ淌┕さ馁Y源配置有特別要求的工程，可參照本指標(biāo)水平由項目實施單位與專業(yè)分公司協(xié)商酌情調(diào)整，并把調(diào)整結(jié)果報集團(tuán)公司。
六、本指標(biāo)未涉及的專業(yè)工程，比照本控制指標(biāo)價格水平確定目標(biāo)成本，并報集團(tuán)公司。
七、工程項目管理費控制指標(biāo)作為各單位確定各類工程項目管理費的依據(jù)，其中專業(yè)工程項目管理費控制指標(biāo)也是內(nèi)分包確定分包價格的依據(jù)之一。
八、考慮到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，在制定技術(shù)含量較高、對企業(yè)實力有較大影響的鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)電安裝專業(yè)工程成本指標(biāo)時，適度高于分包市場行情價，旨在提高專業(yè)公司的發(fā)展后勁和技術(shù)創(chuàng)新能力。
九、綜合項目的收益分配：區(qū)域分公司(直屬項目部)60％、專業(yè)分公司40％。
十、本指標(biāo)體系在執(zhí)行過程中遇到問題，或在項目結(jié)束后，實際成本與本控制指標(biāo)有較大出入的，請及時向集團(tuán)公司反映并報送相關(guān)資料，以便于本控制指標(biāo)修訂調(diào)整和完善。
工程項目管理費用控制指標(biāo)
序號
工程項目名稱
項目工作及費用描述
取費基數(shù)
費用或費率
備注
一
機(jī)、電、管、儀安裝工程
含主材
工程造價
6%
不含主材
工程造價
15%-20%
檢修工程項目
工程造價
10%
二
筑爐工程
含大棚砌筑
工程施工費（不含主材）
13%
不含大棚砌筑
工程施工費（不含主材）
15%
三
特殊鋼結(jié)構(gòu)安裝工程
煉鋼工程（3萬噸以下）
安裝總噸數(shù)
120元/噸
煉鐵（高爐）工程
安裝總噸數(shù)
350元/噸
場館工程
安裝總噸數(shù)
320元/噸
高層建筑鋼結(jié)構(gòu)
安裝總噸數(shù)
265元/噸
四
一般鋼結(jié)構(gòu)工程
鋼結(jié)構(gòu)制作
工程造價
1.50%
鋼結(jié)構(gòu)制作、安裝
工程造價
2%
五
綜合工程項目
工程建安量：3000萬以下
工程造價
3.30%
工程建安量：1億元以上
工程造價
2.00%
工程建安量：2億元以上
工程造價
1.50%
工程建安量：3億元以上
工程造價
1.40%
附表6-1
專業(yè)外分包商考核表
工程項目名稱
考核日期
分包工程范圍
負(fù)責(zé)人
外分包商名稱
聯(lián)系電話
人員素質(zhì)及持證上崗情況：
工程質(zhì)量和進(jìn)度：
安全生產(chǎn)情況：
4、施工技術(shù)管理：
5、施工能力：
6、分包合同履約及信譽(yù)：
7、其他：
考核結(jié)果（合格、不合格）：
單位： 審批人： 填表人：
附件7-1
工程材料購銷合同
供方： 簽訂地點：
需方： 簽訂時間：
一、產(chǎn)品的名稱、商標(biāo)、型號、數(shù)量、單價，供貨的時間及數(shù)量(要有合同的附件)
二、質(zhì)量要求的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：
三、供方對質(zhì)量負(fù)責(zé)的期限：
四、交(提)貨的方式及地點：
五、運輸方式費用負(fù)擔(dān)：
六、包裝的標(biāo)準(zhǔn)和費用負(fù)擔(dān)：
七、驗收標(biāo)準(zhǔn)及方式和提出異議期限：
八、付款方式及期限：
九、違約責(zé)任：
十、解決合同糾紛的方式：
十一、其它約定的事項(如合同需擔(dān)保時，另立擔(dān)保合同書，做為合同的附件)。
合同簽定有效期限 年 月 日至 年 月 日。
供方： 需 方：
單位名稱(章)： 單位名稱(章)：
單位地址： 單位地址：
法定代表人： 法定代表人：
電 話： 電 話
附件7-2
施工設(shè)備(料具)租賃合同
出租人：
承租人：
根據(jù)《中華人民共和國合同法》及有關(guān)的規(guī)定，為明確出租人與承租人的權(quán)利和義務(wù)，經(jīng)雙方協(xié)商一致簽訂本合同。
一、租賃物的名稱、數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量與用途(詳細(xì)情況要有合同附件)。
二、租賃期限
租賃期共 年零 月，出租人從 年 月 日起將 (出租物)交付承租人使用至 年 月 日收回。
三、租金和租金的交納期限：
四、租賃期間租賃物的維修保養(yǎng)：(要明確租賃物維修保養(yǎng)的責(zé)任、費用及要求)。
五、出租人與承租人的變更
1、在租賃期間，出租人如將出租物所有權(quán)轉(zhuǎn)移給第三人時，不須征求承租人的同意，但應(yīng)告知承租人所有權(quán)轉(zhuǎn)移的情況。所有權(quán)轉(zhuǎn)移后，出租物所有權(quán)取得方即成為本合同的當(dāng)然出租方，享有原出租人享有的權(quán)利，承擔(dān)原出租人的義務(wù)。
2、承租人如因特殊情況，將租賃物轉(zhuǎn)讓給第三人承租使用時，必須事先征得出租人的同意。
六、違約的責(zé)任
七、爭議的解決方式
本合同在履行中如發(fā)生爭議，經(jīng)協(xié)商不一致時，任何一方均可向人民法院起訴。
八、本合同在規(guī)定的租賃期屆滿前 日，雙方如原延長租賃期，應(yīng)重新簽訂租賃
合同。
九、其他
1、承租人應(yīng)當(dāng)妥善保管租賃物，因保管不善造成租賃物毀損、丟失的應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損害賠
償責(zé)任。
2、承租人應(yīng)按約定支付租金，不支付租金時，出租人可以解除合同，收回出租物，同時承租人賠償出租人由此造成的全部損失。
本合同正本一式二份，雙方各執(zhí)一份，合同副本 份，各自送有關(guān)部門備案。
出租人(蓋章)： 承租人(蓋章)：
地址： 地址：
法定代表人： 法定代表人：
電話： 電話：
合同簽訂： 年 月 日
附件7-3
專業(yè)工程分包協(xié)議書
合同編號：
總包方：中冶天工集團(tuán) 分公司 項目部
分包方：
總包方委托分包方承擔(dān) 工程 項目的施工，為明確雙方職責(zé)，保證該工程按與業(yè)主所簽訂的總承包合同的正常履行，根據(jù)《中華人民共和國合同法》和《中冶天工集團(tuán)工程項目管理辦法》的有關(guān)規(guī)定，經(jīng)雙方協(xié)商，達(dá)成如下分包協(xié)議書條款，共同恪守。
一、工程概況
1、工程名稱：
2、工程地點：
3、工程分包范圍及工程量：
二、分包方式：
三、 分包協(xié)議價款、結(jié)算及付款
（一）分包協(xié)議價款：約 萬元，以最終結(jié)算為準(zhǔn)。
（二）結(jié)算約定
1、結(jié)算方式：
2、工程量計價依據(jù)及計算規(guī)則：
3、現(xiàn)場文明施工費用：
4、生產(chǎn)、生活用水、電、煤、氣等費用：
5、臨設(shè)費用：
（三）、付款約定：
四、工期：
五、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)： (達(dá)到總承包合同中規(guī)定的質(zhì)量等級)。
六、總包方項目經(jīng)理： 分包方項目經(jīng)理：
七、總包方的主要責(zé)任
1、負(fù)責(zé)編制工程的施工組織設(shè)計和施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃，報業(yè)主與監(jiān)理方審批后，組織總體實施。
2、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與業(yè)主方和監(jiān)理方的關(guān)系，及時解決設(shè)計和施工問題，創(chuàng)造分包方正常施工的良好外部環(huán)境。
3、負(fù)責(zé)組織工程的交工驗收、對業(yè)主方總結(jié)算，審查并匯總上報一切有關(guān)的工程及經(jīng)濟(jì)資料。
4、負(fù)責(zé)工程款的及時足額回收，并按分包協(xié)議書約定及時足額撥付工程款。
5、按分包協(xié)議書約定，保證及時足額供應(yīng)合格設(shè)備和材料。
6、負(fù)責(zé)工程質(zhì)量和安全施工的全面管理。
7、負(fù)責(zé)施工總平面的協(xié)調(diào)、管理，負(fù)責(zé)分包方和其他分包單位的工序穿插、立體作業(yè)、分部分項工程的中間驗收，竣工驗收的組織協(xié)調(diào)工作。
8、及時處理分包方的報告、申請。
9、總包方代扣代繳稅金等。
八、分包方的主要責(zé)任
1、嚴(yán)格執(zhí)行總包方對總體工程的施工網(wǎng)絡(luò)計劃，并隨工程具體情況，及時調(diào)整所分包工程的施工計劃，以保證總體網(wǎng)絡(luò)計劃的實現(xiàn)。
2、服從總包方對現(xiàn)場平面、安全、質(zhì)量的管理和協(xié)調(diào)。
3、按總包方的要求和有關(guān)規(guī)定，配備能滿足工程需要的技術(shù)、安全、質(zhì)量管理等人員、機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)料具，配備能滿足工程需要的工種配套的操作技工和壯工，不經(jīng)總包方同意，不得撤走施工力量，不得擅自停工。
4、按時向總包方上報施工方案、施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃和各種報表，上報機(jī)械設(shè)備、人員配備情況。
5、建立健全質(zhì)保體系，嚴(yán)格執(zhí)行總包方的質(zhì)量管理制度，嚴(yán)格按國家現(xiàn)行規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和施工圖要求組織施工。
6、分包方要認(rèn)真履行安全生產(chǎn)責(zé)任和義務(wù)，服從總包方對施工現(xiàn)場的安全管理，由于措施不力造成安全事故的責(zé)任和因此發(fā)生的費用由分包方承擔(dān)。
7、配合好總包方的總體管理工作、工程的總交工、結(jié)算工作和做好與其他分包單位的有關(guān)工作。
8、分包方承擔(dān)其在分包工程中所產(chǎn)生的全部債務(wù)。未經(jīng)總包方同意，不得以總包方名義對外聯(lián)系業(yè)務(wù)，給總包方造成損失。
9、分包方須加強(qiáng)自身的施工現(xiàn)場管理，執(zhí)行總包方一體化管理體系的各項要求和施工現(xiàn)場的環(huán)境安全管理計劃，嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)主管部門、環(huán)保、消防、環(huán)衛(wèi)等有關(guān)部門對施工現(xiàn)場的管理規(guī)定，做到文明施工。
九、關(guān)于材料供應(yīng)和材料結(jié)算
1、總包方供應(yīng)材料的品種和結(jié)算價格(附一覽表)
2、分包方自行采購(除總包方供應(yīng)的材料品種以外)的所有工程材料。
3、總包方供應(yīng)的材料的合格證由總包方提供，試驗檢驗由總包方負(fù)責(zé)。
4、分包方自行采購的材料，合格證由分包方提供，試驗檢驗由分包方負(fù)責(zé)。
十、施工圖紙的提供、工程的隱蔽驗收、檢查、返工、重新檢驗、工程試車、竣工驗收、保修等工作，執(zhí)行總包方與業(yè)主簽訂的工程施工總承包合同中的有關(guān)規(guī)定。
十一、補(bǔ)充條款
十二、其它
1、本協(xié)議書未盡事宜，雙方另行協(xié)商，本協(xié)議書履行過程中發(fā)生爭議，雙方本著合作的態(tài)度，協(xié)商解決。協(xié)商不成，可提請集團(tuán)公司仲裁或調(diào)解。
2、本協(xié)議書經(jīng)雙方負(fù)責(zé)人簽字蓋章后生效，工程價款(含工程質(zhì)保金)付清后失效。
3、本協(xié)議書一式 份，其中正本兩份。雙方各執(zhí)副本 份，總包方執(zhí) 份，分包方執(zhí) 份。
總包單位： 總包負(fù)責(zé)人：
分包單位： 分包負(fù)責(zé)人：
年 月 日
附件9_1
大宗主要材料 （大宗材料是指構(gòu)成實體工程主要材料，且批量采購量≥5萬元）其范圍：
工業(yè)民用建筑安裝工程：
管樁、鋼材（包括彩板和壓型型材）、木材、混凝土、混凝土預(yù)制構(gòu)件、砂石料、砌塊、外墻保溫材料、門窗材料、裝飾材料、耐火磚、鋼周轉(zhuǎn)料具、鑄鐵管、混凝土管、塑料管、散熱器、閥門、管件、電氣設(shè)備、電纜電線、電氣盤柜、燈具、 焊材、焊劑
路橋工程：
鋼材、木材、鋼周轉(zhuǎn)料具、鋼絞線、錨具、水泥、商品混凝土、瀝青混凝土、水泥穩(wěn)定碎石混合料、碎石、片石、路緣石
市政工程:
各類閥門（口徑大于150mm以上的）、沖壓管件（口徑大于150mm以上的）、保溫材料、各類油漆涂料（批量采購量≥3萬元)、電線電纜及盤箱（工程用料）、鋼材、鑄鐵管、pvc管、水泥管、復(fù)合管、復(fù)合板、水泥、砂石料、高強(qiáng)螺栓(8.8級以上，批量采購量≥500條)、普通螺栓（批量采購量≥1000條）、焊材、焊劑
附件18-1
（ ）工程項目管理臺帳
工程名稱：
一
合同情況
合同價款
其中土建
工程
主體
其中安裝工程
設(shè)備安裝
裝飾
鋼結(jié)構(gòu)
工程類別
合同
費率
合同工期
質(zhì)量要求
開工時間
竣工時間
二
項目機(jī)構(gòu)
投標(biāo)項目經(jīng)理
資質(zhì)等級
實施項目經(jīng)理
資質(zhì)等級
技術(shù)負(fù)責(zé)人
技術(shù)職稱
三
工程分包
內(nèi)分包內(nèi)容
外分包內(nèi)容
四
責(zé)任書
目標(biāo)
成本
項目
收益指標(biāo)
實際
收益
五
大型機(jī)械使用
六
材料采購
七
項目審計
中間審計時間
審計結(jié)論
終結(jié)審計時間
審計結(jié)論
八
業(yè)主聯(lián)系人
職務(wù)
電話
九
監(jiān)理聯(lián)系人
職務(wù)
電話
說明：
1、 本表由項目部在開工后一月內(nèi)填報，隨項目進(jìn)展逐步完善填報內(nèi)容，分公司直屬項目部每月匯總一次，月底上報工程項目監(jiān)管部。工管部郵箱zytgggb@sina.com；
2、 內(nèi)外分包內(nèi)容應(yīng)列附件說明
分包單位：是否合格分包商
分包方式：清包工、包工包輔材、包工包料具、包工包料等
分包價格：固定價格、固定單價、清單計價、定額取費及費率
分包合同額
3、 合同費率即相當(dāng)于定額直接費*取費費率（含稅）；
4、 大型機(jī)械使用應(yīng)說明規(guī)格型號、機(jī)械設(shè)備名稱、，自有、內(nèi)租、外租；
5、 材料采購應(yīng)說明自購主要材料、甲供材料名稱及價格。
附件：18-2
項目管理檢查表
序號
檢查名稱
檢查內(nèi)容
組織機(jī)構(gòu)
1
項目管理實施規(guī)劃
查資料
2
目標(biāo)成本、抵押金
查《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》
3
項目經(jīng)理及管理人員
項目經(jīng)理資質(zhì)證書、技術(shù)負(fù)責(zé)人資質(zhì)，質(zhì)量員、安全員持證上崗情況
4
三個體系
質(zhì)保、安全管理和成本控制體系建立情況
5
工作制度及工作流程
查人員崗位責(zé)任、管理制度
6
管理層設(shè)置情況
查是否有多設(shè)管理層情況
7
項目班子成員回避制度落實情況
查項目班子成員親戚任職情況
8
施工人員情況
查勞動力安排及特種人員持證上崗情況
9
工資分配
查相關(guān)資料
合同管理
10
合同管理
《建設(shè)工程施工合同》履約、變更、爭議處理
11
內(nèi)分包管理
查合同簽訂及履約情況
12
外分包合同
是否規(guī)范齊全（資質(zhì)證明文件、主要管理人員、特種作業(yè)人員），是否經(jīng)評審和審批
13
其他合同（委托檢試驗、采購、租賃等）
是否規(guī)范齊全
14
預(yù)結(jié)算、現(xiàn)場簽證
查資料
資金管理
15
一級帳戶
查資料
16
資金使用計劃
查資料
17
債權(quán)債務(wù)情況
聽匯報、查相關(guān)資料
18
資金流向及月報
查資料
成本管理
19
分包單位質(zhì)保金上交
查相關(guān)資料（需按主合同同比例上交）
20
成本預(yù)測及降成本計劃
查相關(guān)資料
21
項目成本核算分析及動態(tài)控制
查相關(guān)資料
22
成本臺帳設(shè)立
查相關(guān)資料
23
外分包工程結(jié)算、簽證
查相關(guān)資料
24
料具及設(shè)備購置
有無自購設(shè)備現(xiàn)象。是否一次計入成本
25
機(jī)械費控制
查如何核算機(jī)械費資料
26
人工費控制
查相關(guān)措施
27
管理費控制
查相關(guān)措施
材料管理
28
材料總計劃及分解到單位工程的計劃
查相關(guān)資料
29
材料采購的對比控制
是否審價，預(yù)算價與實際價對比情況（價差）
30
在場在庫材料管理
查施工現(xiàn)場
31
材料臺帳
查相關(guān)資料
32
材料的驗收發(fā)放
查材料驗收和耗料單
33
材料使用管理
預(yù)算用料與實際用料對比資料（量差）
施工技術(shù)管理
34
圖紙自審、會審
查相關(guān)資料
35
施工方案
查審批程序、執(zhí)行及優(yōu)化情況
36
施工進(jìn)度控制
查總進(jìn)度計劃及分解、查計劃執(zhí)行及重要節(jié)點完成情況
37
技術(shù)交底制度
查技術(shù)交底記錄（包括設(shè)計變更交底）
38
設(shè)計變更
查設(shè)計變更資料
39
檢驗、試驗記錄
查材料的合格證、質(zhì)量證明書及相關(guān)檢（試）驗資料
40
施工日志、會議記錄情況
查日志和記錄是否齊全，規(guī)范
41
現(xiàn)場文明施工管理
《企業(yè)形象及文明施工標(biāo)準(zhǔn)》執(zhí)行情況
42
機(jī)械設(shè)備使用管理情況
查現(xiàn)場設(shè)備及相關(guān)資料
質(zhì)量管理
43
質(zhì)量責(zé)任制
查制度
44
創(chuàng)優(yōu)計劃
查資料
45
工程實體
現(xiàn)場檢查
46
質(zhì)保資料
查質(zhì)檢記錄、隱檢預(yù)檢、分部分項驗收等資料
47
產(chǎn)品防護(hù)
查現(xiàn)場防護(hù)措施
安全管理
48
安全責(zé)任制
查制度
49
安全管理資料
查資料
50
現(xiàn)場安全管理情況
現(xiàn)場檢查
附件18-3
項目中間檢查評審表
工程項目名稱
項目經(jīng)理
檢查單位
受檢方姓名
檢查時間
檢查人姓名
檢查及處理情況
組織機(jī)構(gòu)
合同管理
成本管理
材料管理
施工技術(shù)
質(zhì)量、安全管理
備注
此表一式三份，項目部、項目主管單位、集團(tuán)公司工管部各存一份。
附件18-4
工程項目最終評審表
工程名稱
主管單位
實際開竣工日期
合同中標(biāo)價
合同編號
責(zé)任書編號
工程概況
項目經(jīng)理
姓名
性別
年齡
數(shù)量
職稱
資質(zhì)
技術(shù)負(fù)責(zé)人
姓名
性別
年齡
數(shù)量
職稱
資質(zhì)
工程質(zhì)量等級
目標(biāo)成本降低率
資金上交指標(biāo)完成率
工期
安全生產(chǎn)及文明施工
項目終結(jié)審計結(jié)論
集團(tuán)對項目的總體評價
備注