做前置倉，到底有多難?
快，極速達(dá)，是影響生鮮類消費(fèi)決策的一個(gè)重要因素。但對(duì)于需要重資本投入的前置倉，許多生鮮電商嘗試過又選擇放棄，甚至有公司因此而倒閉。
從2015年10月上線到2016年12月，u掌柜在員工大會(huì)上宣布，已經(jīng)在15個(gè)月中實(shí)現(xiàn)了上海全站的盈虧平衡。一旦過了盈虧平衡點(diǎn)，接下來就是大規(guī)模的復(fù)制和擴(kuò)張。
在創(chuàng)立u掌柜之前，聯(lián)合創(chuàng)始人祝鵬程和王海暉曾在1號(hào)店有過四次對(duì)分布式庫存的嘗試，包括自建物流和o2o，最后認(rèn)定了前置倉模式的方向。
不過最開始在上海布點(diǎn)前置倉的時(shí)候，u掌柜的財(cái)務(wù)表現(xiàn)并不樂觀。在訂單量比較少的情況下，分?jǐn)倐}儲(chǔ)成本、配送成本、物流成本和人員工資，難度很大。具體而言，團(tuán)隊(duì)主要面臨三個(gè)方面的挑戰(zhàn)：其一，損耗高，早期的損耗在20個(gè)點(diǎn)以上。其二，缺貨率高，備貨難度大。其三，u掌柜主打的是辦公室的場(chǎng)景，周末的生意是平時(shí)的四分之一。
為了解決損耗和缺貨的難題，u掌柜在補(bǔ)貨和庫存管理中加入了人工智能模型，從單一的線性模型轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄬舆\(yùn)算的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型。幾十個(gè)小倉的每件商品幾乎每天都需要補(bǔ)貨，單一模型很難滿足“高周轉(zhuǎn)、多倉庫、貨架期短”的補(bǔ)貨需求。u掌柜在熱銷的單品上做了驗(yàn)證，基于40天過往銷量畫出的未來10天銷售曲線圖，和實(shí)際的銷量擬合度超過93%%u3002數(shù)據(jù)量越大，結(jié)果會(huì)越精準(zhǔn)。根據(jù)團(tuán)隊(duì)體提供的數(shù)據(jù)，目前的損耗率已經(jīng)降至千分之八，缺貨率降至4.8%%u3002
經(jīng)過超過五次app的迭代，u掌柜從辦公室的即時(shí)消費(fèi)延伸到周末的家庭場(chǎng)景。對(duì)商品結(jié)構(gòu)的重新梳理和調(diào)整后，平臺(tái)上有包括水果、蔬菜、食材、糧油、乳蛋等九個(gè)一級(jí)品類。sku數(shù)量在400-500左右，每周上新十幾個(gè)sku，同時(shí)進(jìn)行尾部的汰換，客單價(jià)由原來的26-27元提高到了50元左右。品類延伸到家庭場(chǎng)景后，周末的單量從平時(shí)的四分之一變?yōu)榱似綍r(shí)的1.2倍，解決了周末成本的空轉(zhuǎn)問題。
前置倉的密度和選址、品類的選擇以及損耗的控制，很難給出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的、一概而論的答案。以商品為例，分為9大品類，如果要做到精選，前期的品類規(guī)劃非常重要。在大的品類框架下，不同的分類有幾支sku，這些sku之間的搭配和咬合關(guān)系，很難復(fù)制。又如30個(gè)前置倉的選址，訂單的熱力圖是一個(gè)參考的依據(jù)?；旧厦總€(gè)倉能夠覆蓋半徑3公里的區(qū)域，每個(gè)倉的盈利程度和訂單密度以及客單價(jià)相關(guān)。祝鵬程告訴36氪，做的好的前置倉不會(huì)比任何一家全家盈利少，且訂單的增長(zhǎng)空間更大。相比傳統(tǒng)零售，前置倉不依賴選址，即使房租上漲，也比較容易找到替代的位置。
如果同時(shí)實(shí)現(xiàn)1小時(shí)達(dá)和低損耗，這樣的做法到最后是否會(huì)變成sku的數(shù)量很少，且大部分是凍品和常溫?祝鵬程表示，最不易保存的是短保商品，比如蔬菜中的葉菜和水果中的漿果，沒有好的管理機(jī)制和嚴(yán)密的預(yù)測(cè)機(jī)制，很容易送到消費(fèi)者手中就壞掉了。在品類的擴(kuò)充上，比起從0到1，從1到1.2并不難，但也不是一蹴而就的。目前u掌柜的短保商品占到總體sku的10%%uff0c貢獻(xiàn)40%%u5de6右的銷量。
在上海實(shí)現(xiàn)盈虧平衡后，u掌柜下一步將向華東、華北、華南的一二線城市擴(kuò)張。不過一個(gè)城市的盈虧平衡是否意味著能夠大規(guī)模盈利，還需要市場(chǎng)的驗(yàn)證。